INSA
de Lyon – INSA Lyon 5717 – Chapitre 5-4 : Commentaires
Pour ternir la période de « splendeur »
des mandats de M. le Professeur Alain Storck, il aurait été plus facile de
présenter l’échec du projet « Yoratoo » qui a couté plus d’un million
d’Euros entre l’achat d’une licence d’un progiciel canadien en cours de
développement mais jamais terminé, et les salaires chargés sur ressources
propres de la cellule des Technologies de l’Information pour la Communication
et l’Enseignement. Le bilan final n’a pas été établi, est ce que l’INSA de Lyon
a obtenu plus qu’un jeu de rôle pour le département GI et quelques modules de
préparation en mathématique des étrangers candidats à l’INSA ? C’est une
autre histoire à conter avec un exposé des résultats concrets réels. L’idée de
départ de M. le Professeur Martin Raynaud était ambitieuse et visionnaire. Mais
la technologie n’était pas mature, et les moyens se sont révélés insuffisants
par rapport aux buts poursuivis en quantité et en qualité. Cet embryon de
politique numérique n’a pas été poursuivi et l’INSA de Lyon reste très en
retard dans le développement de support pédagogique numérique. Le rattachement
de la cellule TICE à la Direction des Systèmes d’Information n’a pas amélioré
la situation. Est-ce que l’établissement saura prendre en marche le train des
MOOC ? Ce n’est pas de la recherche valorisante, il y a peu de chance que
de nombreux collègues consacrent le temps nécessaire à la conception de modules
attrayants sans aucune incitation. Cela demande de trop gros investissements en
réalisation de graphiques interactifs.
Au début de son second mandat, M. le
Professeur Alain Storck a tenté d’améliorer les rapports entre tous les
utilisateurs de l’INSA et l’incontournable Centre de Ressources Informatiques (CRI)
campant sur son piédestal d’expert infaillible et ignorant la notion de relations
clients-fournisseurs. La satisfaction du client était (et reste encore) une
notion étrangère à cette entité.
L’usager doit s’adapter aux logiciels forcément bien conçus et non
l’inverse. Pour tenter d’introduire les pratiques des sociétés de service à
l’INSA de Lyon, M. le Professeur Alain Storck a proposé de transformer le CRI
en Direction des Systèmes d’Information assisté d’un Conseil d’Orientation des
SI. La transformation dialectique a été appuyée par la nomination d’un premier
directeur non informaticien de formation mais néanmoins expert dans le domaine.
M. Fabrice Morestin, Maitre de Conférences, avait accepté d’assurer un intérim
en attendant le recrutement d’un professionnel. Il a tenté d’insuffler les
prémices d’une nouvelle culture pendant un an environ avec plus ou moins de succès.
Afin de représenter les utilisateurs auprès du service informatique et non
l’inverse, un ancien élève du département GE, ingénieur à France Télécom a été
recruté comme Directeur des SI. Les utilisateurs ont espéré quelques temps
l’initiation d’un fonctionnement normal avec un maitre d’ouvrage distinct du
maitre d’œuvre pour chaque projet défini par un cahier des charges écrit avec
les utilisateurs. La déception est survenue rapidement car la personne choisie,
M. Yves Condemine, incompétente en informatique, a du prendre le parti des
experts installés pour survivre. La volonté politique de la direction était
sincère mais le directeur recruté pour les SI n’a pas fait le job. Le
département d’Informatique de l’INSA de Lyon a été dés sa création parmi les
meilleurs de France, mais les logiciels de gestion académique de
l’établissement sont restés indigents. Il a fallu attendre le troisième
millénaire pour disposer d’une base de données centralisée des résultats
académiques des étudiants inscrits dans les départements et centres. Les
secrétariats des études n’ont disposé d’un logiciel commun de gestion de l’offre de formation que lorsque
le fameux processus de Bologne a contraint les établissements de distribuer un
supplément au diplôme. La Direction des Systèmes Informatiques a été incapable
de développer un logiciel adapté à l’INSA malgré les demandes de la Direction
de la Formation qui avait fait établir un cahier des charges par un groupe de
travail composé de représentants des départements et centres. Les discussions
entre les représentants des enseignants et les « spécialistes » de la
DSI étaient ubuesques. Chaque point du cahier des charges a été remis en
question pour être modifié afin que les utilisateurs s’adaptent à un logiciel plus ou moins existant. Les
experts exigeaient en fait que le fonctionnement académique des départements
soit modifié selon leurs désirs d’informaticiens. Le monde normal à l’envers,
une société de service informatique a peu de chance de survivre dans une telle
relation avec le client mais à l’INSA c’est possible ! Au final, les
utilisateurs ont hérité d’un logiciel conçu pour manipuler les données d’une
entité traitant quelques dizaines d’étudiants et non d’une douzaine de
structures indépendantes traitant chacune des centaines d’étudiants.
L’ergonomie des logiciels retenus est complètement inadaptée à la quantité
réelle d’informations à entrer et
réactualiser par les départements et
centres. Les interfaces utilisateurs datent des balbutiements de l’informatique
interactive, des amateurs éclairés peuvent faire beaucoup mieux mais pas les
professionnels de la DSI de l’INSA de Lyon.
Ce service aurait besoin d’une révolution culturelle,
l’échec n’est pas à attribuer à la direction de l’établissement. Il est à attribuer
à certains chefs d’équipe de la DSI et par les directeurs successifs de ce
service dont le premier cachait son incompétence en enfumant ses interlocuteurs
de l’équipe de direction de l’INSA avec l’urbanisation du système d’information grâce à
la suite Cocktail. Cet ensemble
hétéroclite de logiciels libres a été développé par une équipe d’une douzaine
de personnes à l’Université de la Rochelle. Question : quel est le
potentiel de développement de logiciels à Lyon entre les permanents de la DSI,
et les enseignants du département Informatique assistés des étudiants? Il ne
serait pas très difficile de satisfaire les besoins des utilisateurs en se
mettant à leur écoute mais c’est un problème d’état d’esprit.
En 2012, les décisions autoritaires de centralisation des
personnels SI prises par l’occupant
actuel de la direction de l’INSA ont eu pour conséquence une nouvelle
dégradation de la qualité de service déjà très faible. Les utilisateurs du SI
n’ont plus d’interlocuteur direct dans leurs entités. Le « dialogue »
se fait par demande de tickets d’intervention à la DSI. Ce système est
particulièrement adapté aux incidents informatiques qui surviennent pendant les
travaux-dirigés des étudiants.... Des groupes d’étudiants sont ainsi privés de
plus en plus souvent d’une partie de leur formation, mais cette réalité ne fait
pas partie du modèle de gouvernance de personnes qui ignorent le fonctionnement
quotidien d’un établissement d’enseignement supérieur.
Des modifications importantes de la gestion des carrières
des enseignants-chercheurs sont survenues pendant les deux mandats de M. le
Professeur Alain Storck. Elles ont été l’objet de négociations entre le Conseil
d’Administration Restreint aux représentants des enseignants-chercheurs et
assimilés et M. le Directeur.
La première « innovation » a été la suppression
des Commissions de Spécialistes des établissements qui sélectionnaient dans
chaque spécialité du Conseil National des Universités les candidats à un poste
de Maitre de Conférences ou de Professeur des Universités. Ces commissions
étaient constituées pour une grande proportion de membres élus pour quatre (ou cinq ?)
ans par les enseignants-chercheurs de l’INSA de Lyon et une petite proportion de
membres extérieurs travaillant dans d’autres établissements. Ils étaient nommés
par la direction sur proposition des présidents élus des commissions de
spécialistes. La même commission traitait tous les postes au concours de
recrutement d’une même année dans une même spécialité et gardait la mémoire des
recrutements des années précédentes. Ce système de cooptation contrôlée avait
comme principal inconvénient une collusion éventuelle entre des membres
internes, les membres externes étant en minorité. Les politico-technocrates du
Ministère ont remplacé ce système présentant ce risque de clientélisme par une
usine à gaz garantissant la pratique du
népotisme par les équipes de recherche.
Dans la nouvelle
procédure de recrutement des enseignants-chercheurs, un Comité de Sélection
doit être constitué pour chaque poste mis au concours, trente à quarante environ
pour l’INSA de Lyon à composer individuellement chaque année avec la moitié de
membres extérieurs. Organisation bien plus lourde que les dix Commissions de
spécialistes fixes pour plusieurs années dans le système précédent. Le
principal inconvénient de ce dispositif n’est pas la logistique bien que deux
réunions des CoS soient obligatoires pour le nouveau processus de recrutement.
A l’usage, il est apparu que la présence d’une moitié de membres extérieurs a en
fait augmenté la possibilité de collusion car ils étaient proposés par les
responsables des équipes d’accueil du futur recruté. Ceux-ci ou leurs
représentants se placent à la tête des CoS correspondant au poste qui leur est
dévolu et ils proposent à la direction les membres extérieurs « qui vont
bien ». La direction de l’établissement ne peut contrôler les relations
entre 200 Professeurs des Universités et Maitre de Conférences externes et
leurs collègues des laboratoires de l’INSA. Ce système des CoS ne garantit pas
la qualité du recrutement par comparaison des candidats d’une même spécialité
et permet de contourner les directives politiques de formation et de recherche
émises par les directions des départements et la direction. Il est difficile d’affirmer
que ces déviations du système étaient prévisibles au niveau de l’INSA et qu’une
autre interprétation des textes aurait pu permettre une gestion des
recrutements plus équitable. Depuis plusieurs années, les campagnes de
recrutement des enseignants-chercheurs échappent complètement à tout
projet futur d’amélioration de la formation, et elles laissent l’avenir de
la recherche entre les mains d’individus et non de structures. Il serait
peut-être temps de revisiter l’application des textes existants pour que des
politiques collectives cohérentes puissent avoir la chance de voir le jour. A
moins que tout le monde, direction actuelle comprise, soit satisfait des dérives
du système.
La seconde « innovation » du Ministère a été
l’introduction de la prime d’encadrement doctoral et de recherche, la PEDR.
Auparavant, la Prime de Responsabilités Pédagogiques attribuée aux enseignants
les plus impliquées dans la formation avait été supprimée. Les priorités du
Ministère dit de l’Enseignement Supérieur étaient indirectement explicites… Ce
dispositif destiné à « la reconnaissance de l’excellence » (en
recherche) par la tutelle laissait au Conseil
d’Administration Restreint de chaque établissement la définition des modalités
de répartition et le montant de cette super prime, environ 6000 €/an maxi. Les
candidats, Professeurs des Universités et Maitres de Conférences, étaient
classés en trois catégories (A, B, C) par une instance nationale, et
l’établissement recevait une petite enveloppe budgétaire spéciale fléchée pour
ce supplément de rémunération.
Les établissements pouvaient augmenter ces crédits
particuliers en puisant dans leur budget mais cette possibilité a été
immédiatement exclue vu le peu de ressources restantes à l’INSA de Lyon pour la
mission de formation. La discussion entre les élus au CAR sur les montants de
la PEDR a conduit rapidement à un consensus : pas de distinguo entre
Professeur des Universités et Maitre de Conférences ! La différence de
salaire mensuel entre les deux grades a été considérée comme une
différentiation largement suffisante. Il était donc facile de calculer le
montant annuel de cette PEDR en divisant le budget disponible par le nombre de
récipiendaires, seul paramètre d’ajustement en fonction du classement A, B, ou
C de l’instance nationale. Cette proposition est apparue équitable aux élus qui
ont été la présenter à M. Claude Guédat, Directeur des Ressources Humaines du
moment, alors que M. le Professeur Alain Storck était en déplacement à
l’étranger. La réaction a été caractéristique à deux titres :1)
l’uniformisation du montant de la prime entre Professeurs des Universités
et Maitres de Conférences était
visiblement contre-nature pour ce « chef du personnel »
improvisé ; 2) il ne pouvait prendre aucune décision en l’absence de M. le
Directeur…. Normal, l’équipe de direction n’a aucune existence statutaire, mais
pour mesurer correctement l’enjeu matériel, il faut savoir que l’enveloppe pour
l’INSA était inférieure à 100 000 €/an pour 100 à 200 attributaires potentiels et 10
à 20 bénéficiaires effectifs. Au retour de M. le Directeur, les représentants
élus au CA des enseignants-chercheurs et assimilés ont eu finalement gain de
cause après une longue et âpre discussion sur la signification de leur
proposition. A l’aube de l’an 2000, les mentalités de certaines personnes sont
toujours ancrées dans des schémas de pensées préhistoriques, y compris dans
l’enseignement supérieur. L’évolution de la
psychologie de l’espèce est très lente, avec ou sans Darwin.
Le document INSA Lyon 57-17 aurait pu compléter son récit d’anecdotes
par les participations de M. le Professeur Alain Storck au cross de l’INSA de
Lyon, son prédécesseur était apparu aux 24h de l’INSA. Les nombreux voyages en
Chine pendant l’exposition universelle à Shanghai n’ont pas été évoqués, pas
plus que leurs conséquences. Il aurait été aussi intéressant de s’intéresser au
départ brutal de M. le Professeur Martin Raynaud qui a eu de graves
conséquences à différents niveaux. Le bilan du second mandat de M. le
Professeur Alain Storck aurait pu être meilleur avec l’absence de l’épée de
Damoclès de la réélection. Une certaine déception a percé avant son départ pour
l’Université de Technologie de Compiègne. Avec le recul du temps, la perception
de cette période évolue positivement quand elle est comparée à l’évolution actuelle de l’établissement.
Tout est relatif, n’est-ce pas !
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