INSA de Lyon – INSA Lyon 5717 – Chapitre 5-3 : Commentaires

A propos du CA et des relations entre ses membres internes et la direction pendant le mandat de M. le Professeur Alain Storck, on peut relever que le document 5717.insa-lyon ne mentionne pas les péripéties de l’entrée de l’INSA de Lyon dans le Pole de Recherche et d’Enseignement Supérieur appelé Université de Lyon, ou UdL. Le premier vote du CA relatif à l’entrée de l’INSA de Lyon comme membre fondateur a été négatif après analyse des futurs statuts de la structure et des prérogatives du futur PRES. Il n’est pas inutile de faire remarquer que ce projet a été présenté en toute transparence, contrairement aux pratiques hermétiques de la direction actuelle à propos de l’élaboration de la COMUE qui doit succéder au PRES. Autre temps et  autres méthodes qui actuellement ne vont pas dans le sens de l’amélioration de la gouvernance. M. le Professeur Alain Storck n’a obtenu un vote juste positif qu’au deuxième passage après quelques rectifications des statuts. Il aurait été intéressant de revenir sur cet épisode qui est représentatif des valeurs défendues par la majorité des personnels de l’INSA, toutes catégories confondues. Pour clore ce point, il faut mentionner que le recours déposés au Tribunal administratif par les élus INSA du SNESup sur l’illégalité de certains points statutaires constitutifs du PRES ont conduit à un jugement négatif pour l’UdL. Vu l’opacité du projet COMUE Université de Lyon, on peut craindre de nouvelles batailles juridiques qui pourraient être évitées par une concertation préalable avec tous les acteurs concernés. Mais ce concept de participation de tous à la préparation de l’avenir est tout à fait révolu dans la gouvernance top-down héritée du début du XX siècle. Les dirigeants actuels de l’enseignement supérieur ne se sont pas aperçus que nous  sommes passés au XXI siècle et que des changements notables se sont produits entre 1960 et 2000.

M le Professeur Alain Stork a aussi eu des démêlés avec les élus du Conseil d’Administration à propos de la création du réseau des INSA. A l’époque, personne n’a compris pourquoi une association loi 1901, appelée Groupe INSA, a été créée, alors que dés 1990, le Ministère de l’Education Nationale avait mis en place par le décret 90-219 deux instances communes aux INSA. D’une part, un service commun d’admission aux INSA géré par une commission inter-INSA comportant 6 représentants par établissement. Et d’autre part, une commission de coordination des INSA comprenant 5 représentants de chaque établissement : le président du conseil d’administration, le directeur, et un représentant de chaque conseil statutaire, CA, CE et CS. Une telle composition aurait apporté plus de diversité d’idées qu’un groupe limité aux seuls directeurs, ainsi que des relais de la politique du groupe dans les conseils des établissements, et aussi plus de « bras » pour coordonner des projets importants du réseau. La question de l’inutilisation de cette commission légale reste toujours sans réponse, et le peu de projets menés par l’association Groupe INSA n’est pas un gage de l’efficacité de cette équipe réduite. Le premier réseau des écoles post-bac de France n’est présent que sur le web pour se décerner des bulletins d’autosatisfaction.

 

Après le premier mandat de M. le Docteur Eric Maurincomme, il faut reconnaitre au moins un coté positif à la direction précédente. M. le Professeur Alain Storck, conformément aux statuts de l’INSA de Lyon, a permis au Conseil d’Administration de l’INSA de Lyon de constituer une commission budgétaire pour tenter d’analyser les flux des recettes et dépenses de l’INSA. M. le Professeur Martin Raynaud, Directeur de la Formation de 2001 à 2006, avait pressenti des difficultés financières avec un effet ciseau entre la diminution des recettes et l’augmentation des dépenses due à l’inflation, à la croissance de la masse salariale sur budget propre dont les heures complémentaires, et au développement des couts des activités de recherche en consommables. Une tentative autoritaire de réduction des budgets des départements de formation avait été repoussée faute de transparence de la gestion budgétaire.

 Il est intéressant de rappeler que l’Agent Comptable de l’époque, M. R. Dubois, qui est parti à la retraite vers 2007 se contentait de présenter trois chiffres comme bilan financier : la somme des recettes, la somme des dépenses et la différence toujours positive qui était versée automatiquement en fin d’année dans le fond de roulement. C’est ainsi qu’un bas de laine conséquent s’est constitué avec cette gestion prévisionnelle particulièrement efficace. La mise en place de la commission budgétaire a coïncidé pratiquement avec son départ à la retraite. Il a été remplacé par Mme Evelyne Castaletta qui  n’est restée qu’une année. Cette personne très coopérative a permis à la commission budgétaire du CA d’accéder à tous les documents de synthèse de préparation des budgets et des bilans. Les libellés des lignes des tableaux comptables étaient évidemment incompréhensibles pour des néophytes et Mme Evelyne Castaletta a  fait preuve de qualités pédagogiques certaines pour nous expliquer la signification de la présentation officielle et les interprétations possibles. L’opacité commençait à se dissiper mais les bilans n’étaient pas assez détaillés pour distinguer analytiquement les postes de dépenses.

Son successeur, M. Patrick Dorp, avec l’accord de M. le Professeur Alain Storck nous a ouvert les fichiers des Unités Budgétaires et des Centres de Ressources formés par chaque Département de Formation et différents Services d’Appuis aux Missions. Les « zooms » sur chacun de ces centres de ressources a permis d’identifier deux postes particulièrement gourmands en crédits mis à part les « fluides ». Il s’agissait des heures complémentaires des enseignants et enseignants-chercheurs et de la masse salariale des personnels rémunérés sur les ressources propres de l’établissement. Les données fournies sur les heures complémentaires ont permis de constater que le quota de 25% en moyenne de face à face pédagogique à assurer en heures complémentaires était largement dépassé et qu’il y avait une très grande disparité entre les départements et centres. Les entités les plus dispendieuses ont été « invitées » par la Direction de la Formation à revoir leurs maquettes pédagogiques…. Le plus surprenant dans cette analyse a été la découverte de budgets primes bien supérieurs aux enveloppes attribuées par la direction pour la reconnaissance des taches administratives et collectives. Sur ce point la transparence n’a pas été immédiate, il a fallu beaucoup insister pour que M. Claude Guédat, Directeur des Ressources Humaines, donne à la commission budgétaire les fichiers de distribution (au sens propre et figuré) des primes. Evidemment, il y avait une très forte inégalité entre départements, certains ne donnaient des primes qu’à trois ou quatre enseignants ou enseignants-chercheurs impliqués dans la gestion pédagogique alors que d’autres en distribuaient par dizaines. La formation par projet ainsi que le suivi de stage en entreprises étaient plus ou moins bien rémunérés, de nombreuses anomalies ont été constatées. Il y avait une inégalité frappante entre départements ou centres,  la même responsabilité sortant du face à face pédagogique n’était pas reconnue de la même façon. Par exemple, deux directeurs des études pouvaient recevoir des primes très différentes, voir rien pour certains. De même, une responsabilité pédagogique administrative pouvait être rétribuée dans une entité et considérée comme intégrée dans le service normal dans une autre. La direction ne s’est jamais souciée de l’égalité de traitement de son personnel à charge ou responsabilité équivalente. La commission budgétaire a formulé un certain nombre de recommandations et proposé des règles de calcul aussi équitables que possible. Une période d’harmonisation de trois ans avait été suggérée, mais il a été constaté que M. le Directeur des Ressources Humaines a tout fait pour retarder la mise en place d’un système d’attribution de primes respectant des principes fondamentaux. Ce travail de la commission budgétaire a permis ensuite la préparation du référentiel des taches de l’établissement, document devant régir quantitativement et qualitativement l’attribution officielle des primes pour les taches hors service statutaire.

La commission budgétaire a ensuite tenté d’analyser la masse salariale des agents sur ressources propres. Une grande inégalité semblait exister entre différents services, certains fonctionnaient essentiellement avec des fonctionnaires et d’autres aves des personnels sous contrat. Les services administratifs avaient gonflé dans des proportions spectaculaires pendant les mandats de M. Joël Rochat. Des transferts de postes de titulaires avaient été aussi opérés au détriment de services opérationnels vers les laboratoires et l’administration, notamment celui de la restauration a été particulièrement touché. La mise à disposition du fichier correspondant a été retardée d’année en année alors qu’il existait vu que c’était un élément essentiel pour la demande du passage aux Responsabilités et Compétences Elargies afin de prévoir les effets du glissement vieillissement technicité. La commission s’est heurtée à la mauvaise foi patente du Directeur des Ressources Humaines. Le prétexte donné était la préservation de l’anonymat des agents…. Réflexe du XIX siècle dans un établissement où le salaire des fonctionnaires est connu au centime prés, mais où celui de certains chefs de service ou agents sous contrat doivent rester dissimuler! La priorité de l’intérêt individuel devant l’intérêt collectif est une évolution nette à l’INSA.

           Au passage, la commission budgétaire a  remarqué que l’Unité Budgétaire regroupant le service de restauration et le service des résidences était déficitaire ! Etait-il normal de retirer des crédits à la mission formation pour équilibrer la gestion de l’internat. La phase de remise aux normes des résidences étudiants avait été délicate à gérer mais des fondamentaux n’étaient pas assurés pour remplir les missions fondamentales de l’Institut!

            La commission budgétaire a souhaité disposer du détail des budgets des services d’appuis aux missions pour avoir une idée notamment des charges induites par la nouvelle direction de la communication ainsi que des crédits attribués à l’équipe de direction en tant qu’entité. Refus catégorique, les sommes accordées aux départements et centres ont été rendus publiques sans problème mais celles auto-affectées aux services centraux sont demeurées « confidentielles ». Réflexe étrange quand on veut optimiser les ressources d’un établissement. Les montants ne sont pas critiquables systématiquement quand on peut justifier une sorte de retour sur investissement mais l’opacité n’est pas une réponse. La mode était aux audits et sociétés de conseil sur des problèmes propres à l’établissement que les officines externes ne peuvent traiter avec les « recettes » du secteur privé. La transparence s’est arrêtée sur ce rideau épais, on a connu les couts de la nouvelle obligation légale imposant la vérification des présentations financières par des commissaires aux comptes, mais il a été impossible de savoir si la direction s’accordait des crédits inférieurs, équivalents, ou supérieurs à ceux des plus gros départements de spécialités contraints de réduire leurs dépenses de formation. Les économies n’étaient sans doute pas réparties équitablement sur tous les postes budgétaires. Qu’en est-il avec la nouvelle direction et son management du privé ?

            Continuant dans sa logique d’équité, la commission budgétaire s’est attaquée à l’analyse du poste Fluides et Consommables diverses. Une fois les effets de l’inflation déduits, l’évolution à la hausse de ce poste était visiblement liée à l’augmentation de l’activité des laboratoires de recherche. Une observation plus fine des recettes versées par les laboratoires à l’INSA a montré qu’un nombre non négligeables de travaux contractuels pouvaient couter notablement plus en Fluides et Consommables que le prélèvement forfaitaire du à l’INSA. Cette situation très dangereuse pour l’équilibre de l’établissement a été présentée aux directeurs de laboratoire qui unanimement ont considéré que l’INSA devait offrir un environnement sans augmentation des « frais de gestion » des contrats. Il est toujours très étonnant de voir des scientifiques, dits de haut niveau, refuser la réalité économique de la recherche. La commission budgétaire a présenté sans sucés des comparaisons avec d’autres établissements comme l’Ecole Nationale Supérieure des Mines de Paris ainsi que d’autres arguments objectifs, rien n’a évolué avant la fin du second mandat de M. le Professeur Alain Storck.

            Contrairement à ce qui est écrit dans le document 5717.insa-lyon, les finances de l’établissement n’ont jamais « frôlé la correctionnelle ». Cette présentation tendancieuse n’est destinée qu’à présenter le successeur de M. le Professeur Alain Storck comme le Sauveur… Le fonds de roulement est une notion comptable importante ne jouant que sur des écritures, la cessation de paiement liée à la trésorerie est plus grave, mais l’INSA a toujours honoré ses factures sans délai supérieur à la pratique moyenne des établissements publics. Le financement du chantier de la bibliothèque Marie Curie n’a pas demandé un prélèvement de 6 millions sur le fonds de roulement. Cette somme comprend aussi le dépassement des couts prévisionnels du chantier du bâtiment Chappe du département télécommunications et usages. Pour une information objective sur le web, il serait bon de détailler la composition des 6 millions de prélèvement à moins de verser dans la fake news. Pour être moins tendancieux, il faudrait aussi rappeler que la décision de construire la bibliothèque Marie Curie a été prise après un débat très long en réunion plénière du CA, çà n’a pas été un diktat d’un directeur de droit divin. Le CA a ensuite émis un vote positif pour accepter de financer la différence entre le cout prévisionnel établi pendant un des mandats de M. Joël Rochat et le cout de la construction en 2009, soit environ dix ans après. La subvention était une partie d’un Plan Etat-Région qui ne pouvait pas être réactualisée. La proposition de la direction était très politique pour doter l’INSA de Lyon d’une bibliothèque digne de son rang présumé.

Avec le recul, on pourrait presque se féliciter d’avoir opté pour cet investissement de prestige car si le fonds de roulement était resté à 6 millions d’Euros, notre ministère de tutelle l’aurait ramené à son montant réglementaire minimum par une grosse ponction en 2012. L’INSA de Lyon n’aurait pas une infrastructure de base nécessaire à tout établissement d’enseignement supérieur respectable. Cette aventure financière a eu aussi une conséquence positive sur les prévisions d’investissement immobilier de la Direction du Patrimoine. Depuis 2010, dans les estimations budgétaires, elle prévoit systématiquement 20% environ d’augmentation des couts prévisionnels pour tenir compte des délais de réalisation. Est-ce que ce sera suffisant pour les travaux envisagés dans le cadre du Plan Campus, notamment le chantier MECAMAT. Certaines tours ont perdu un étage entre leur conception et le début de leur chantier pour respecter le budget...

On peut aussi considérer que cette entorse aux règles de la comptabilité publique a permis à l’INSA d’échapper aux déboires rencontrées par les premiers établissements passés aux Responsabilités et Compétences Elargies. Avec le peu de professionnalisme de la Direction des Ressources Humaines de l’époque, la gestion de la masse salariale des fonctionnaires affectés à l’INSA, soit environ 60 millions d’Euros, aurait été vraisemblablement catastrophique. Inévitablement des postes d’enseignants-chercheurs, d’enseignants, et de BIATS auraient  du être supprimés pour disposer des crédits nécessaires à l’augmentation normale de  leurs rémunérations  avec les promotions et l’ancienneté. Ironiquement, la fonte brutale du fond de roulement a évité de connaitre cet énorme problème avant 2017, c’est en fait une chance….

Prof. Jean-Claude BOYER
Ex-coordonnateur de la commission budgétaire du CA de l'INSA de Lyon