INSA de LYON - MAURINCOMME - INSA LYON 5717 – Chapitre 6-4 : l’amorce de la transformation ?

Après les cinq ans de premier mandat, les électeurs du candidat issu du secteur privé n’ont pas constaté la moindre amorce de transformation en matière budgétaire. Ils avaient peut être espérer élire une personne imaginative en matière de recettes nouvelles. Malgré son expérience pluriannuelle de Vice-président Communications et Marketing dans ses anciennes fonctions, M. le Docteur E. Maurincomme n’a même pas continué l’effort de son prédécesseur pour développer la Fondation INSA, encore naissante, en s’impliquant personnellement dans la recherche de nouveaux partenaires. Force est de constater que les recettes du budget de l’INSA n’ont pas augmenté grâce aux initiatives de la nouvelle direction. Elle a juste réduit certaines dépenses liées essentiellement à la formation.

Le développement des filières de formation par apprentissage a apporté de nouvelles sources de financement par l’intermédiaire du travail des départements de formation. Leurs crédits contribuent à amortir les effets des lacunes structurelles en permettant le renouvellement du petit matériel de travaux pratiques et des stations de travail numériques. Mais ces filières ne sont pas exploitées correctement pour augmenter le potentiel de recherche des laboratoires et avoir ainsi un effet multiplicateur sur le nombre de personnes productives en formation et en recherche. De plus, depuis 2016, les plus anciennes filières de formation par apprentissage sont littéralement taxées de façon inéquitable au point de démotiver les coordonnateurs qui  les ont créées et gérées en se souciant avant tout de l’intérêt collectif. La nouvelle direction a un pouvoir inégalé pour détruire le dynamisme d’équipes opérationnelles  tout en s’attribuant les résultats qu’elles ont obtenus.

La seule tentative d’augmentation des recettes projetée par la direction a été la fusion avec l’Ecole Supérieure de Chimie, Physique, Electronique de Lyon (CPE), établissement privé sous tutelle de la Chambre de Commerce et d’Industrie de Lyon, de la Fondation Scientifique de Lyon et du Sud-est, et de l’Institut Catholique de Lyon. M. le Docteur E. Maurincomme a caressé l’espoir irréaliste de former un nouvel ensemble doté du statut de  Grand Etablissement pour pouvoir notamment fixer plus librement le montant des droits de scolarité et ainsi les augmenter à loisir. Cette initiative, très discrète en interne car potentiellement polémique avec un rapprochement « public-privé », avait reçu un nom de code  « projet Guimet » en attendant de l’annoncer officiellement dans l’INSA… Fort heureusement, ce projet « confidentiel » n’a pas vu le jour. Toute personne connaissant d’une part la loi de 2013 régissant la constitution des Grands Etablissements, et d’autre part le milieu de l’enseignement confessionnel lyonnais, sans oublier une anticipation de la réponse prévisible des tutelles, pouvait facilement prévoir l’issue fatale de cette idée. Cette expérience a simplement montré l’incapacité de la direction à estimer correctement les chances d’aboutir d’un avant projet avant de passer à la phase de conception. Tout dirigeant digne de ce nom doit étudier le milieu dans lequel il évolue avant d’intervenir. C’est une méthode indispensable, il faut d’abord s’approprier l’existant pour concevoir valablement des évolutions positives. Il a été constaté que M. le Docteur E. Maurincomme méconnaissait  encore totalement le milieu de l’enseignement supérieur lyonnais après trois ans d’exercice. La fréquentation des élus de la mairie de Lyon et de la Métropole n’est pas suffisante pour se familiariser avec les cuisines lyonnaises, celle de la Presqu’île est très différente de celle de la colline de Fourvière.

Dans le contexte économique actuel, les possibilités de croissance n’existent que par la création d’activités nouvelles pouvant dégager des excédents d’exploitation. Pour un établissement d’enseignement supérieur, un développement naturel serait l’ingénierie pédagogique à l’étranger et la formation de formateurs étrangers. Le marché existe et il est déjà largement exploité par les établissements américains et anglais. La France a un atout primordial, elle peut proposer un modèle différent des universités classiques dont la réputation est excellente pour préparer des chercheurs mais de piètre efficacité pour les formations adaptées aux besoins de l’industrie. Il y a (ou avait) des opportunités à saisir notamment en Chine et au Maghreb. Des groupes d’établissement comme les Ecoles Centrales, les Arts et Métiers, le groupement des écoles d’aéronautique, le groupe des Ecoles Polytechniques Universitaires se sont engagés dans cette voie. Ils ont créés des Instituts Franco-chinois avec des partenaires à Beijing, Shanghai, Nanjing, etc… Deux Universités Polytechniques chinoises ont manifesté leur intérêt pour le modèle INSA. Aucune des propositions n’a reçu la moindre attention de la part de la direction, et ce malgré la présentation d’avant-projets chiffrés. On aurait pu croire qu’un cadre issu d’une société  internationale, et ayant travaillé sur 3 continents, s’empare de projets de grande envergure permettant d’augmenter le nombre des enseignants et enseignants-chercheurs INSA, et d’accéder à de nouvelles sources de financement,  tout en contribuant à la politique nationale de développement des relations économiques, culturelles et scientifiques avec des pays importants. Rien n’a été fait dans cette direction pendant le premier mandat de M. le Docteur E. Maurincomme, bien au contraire, et il serait étonnant de voir un changement de politique dans ce domaine pendant le second mandat. Le principe de l’équilibre financier demeurera la gestion de la pénurie pour la mission de formation initiale de l’INSA de Lyon !

L’un des trois piliers de la candidature de M. le Dr E. Maurincomme à la direction de l’INSA en  2011, repris pour la reconduction d’un mandat en 2016, était une politique internationale volontariste pour atteindre le top 5 (ou le top 10 ?) des écoles d’ingénieurs européennes ! Ce défi est apparu étrange aux connaisseurs vu qu’un tel classement international n’existe pas. A quelques exceptions prés, les écoles d’ingénieurs sont un type d’établissement typiquement français en Europe. L’équipe de direction de M. le Professeur A. Storck, avec M. le Professeur J.-C. Bureau puis avec M. le Professeur M. Raynaud à la Direction des Relations Internationales, avait développé les RI de l’INSA de Lyon jusqu’à un niveau cohérent avec la renommée de la plus grosse école post-bac française, notamment avec la conclusion de nombreux accords de coopération, l’aide des programmes Erasmus-Socrates et Leonardo de la Commission Européenne, ainsi que les financements de la Région Rhône-Alpes. Cette activité à l’international était un des fleurons de l’établissement en 2011, mais à la fin du premier mandat de M. le Docteur E. Maurincomme, on peut constater les effets de l’incurie de l’équipe de direction actuelle sur une prétendue internationalisation croissante.  Le pourcentage des départs à l’étranger des étudiants a certes augmenté car le Conseil Régional a donné la priorité aux échanges de six mois sur ceux d’un an pour des raisons évidentes de «rentabilité »  politique  par le grossissement des chiffres. Selon l’Usine nouvelle, en 2011, 14% des étudiants de l’INSA de Lyon sont partis à l’étranger pour une formation, ce chiffre est passé à 17% en 2015. Cette petite progression cache une réalité plus dérangeante : en 2011, l’INSA de Lyon était classée en 12^ème  position par « l’Usine Nouvelle» en matière d’activité internationale pour ses étudiants. Avec le même critère de comparaison, l’INSA de Lyon est passé à la 19^éme place en 2015. A titre comparatif, l’UTC a envoyé  30% de ses étudiants à l’étranger la même année. Le classement de 2016 ne reprend pas le même critère qu’en 2015, le nouvel indicateur est le nombre de doubles diplômes obtenus par les étudiants d’une promotion. Les premiers du classement affichent 40 à 50 doubles diplômés par an alors que l’INSA de Lyon, ex aequo cette fois avec l’UTC, en a déclaré 10 et obtient  la 17^éme place. Il faut remarquer que cet indicateur « absolu » est de plus très favorable aux grands établissements. Pour être plus représentatif de l’internationalisation des  formations,  ce nombre de doubles diplômés aurait du être rapporté au nombre total de diplômés d’une promotion. L’INSA aurait alors plongé dans les profondeurs de ce classement…  Pour l’étude comparative de  2017,  « L’Usine Nouvelle » est revenue à un critère composite plus représentatif de la réalité en calculant la moyenne des pourcentages d’étudiants étrangers en cycle ingénieurs,  d’étudiants ayant fait un stage de longue durée à l’étranger,  d’étudiants ayant fait au moins un semestre académique à l’étranger, et de doubles diplômés à l’étranger. Ce classement dit à l’ouverture internationale est révélateur du sucés de la politique  RI de M. le Docteur E. Maurincomme. Il sera difficile  de prétendre au top 5 des établissements européens quand on pointe seulement à la  30^ème place en France et largement derrière les trois Universités de Technologie classées respectivement à la  7^éme, 13^éme et 23^éme places. Le classement de « L’étudiant » est un peu moins sévère pour l’INSA de Lyon en incluant un critère d’apprentissage des langues mais la position de l’établissement reste bien en deçà des 10 premières écoles pour l’ouverture internationale avec une 18^ème place.

La réalité des chiffres prime sur n’importe quel effort de communication à vocation marketing sur le site web de l'INSA de Lyon. Il faudrait mieux analyser les causes de cette descente dans la hiérarchie des établissements qui avaient misé sur l’international pour se développer. Les causes principales sont évidentes : le manque d’intérêt du directeur en place pour ce nouvel axe de développement et sa méconnaissance du monde universitaire international. Aucune stratégie n’a été définie  en cinq ans pour continuer le développement des relations internationales au bénéfice des étudiants et de l’établissement. Les recommandations du Conseil d’Administration formulées en 2012 avec l’appui des membres externes n’ont pas été suivies. Les tentatives de dynamiser les actions de la Direction des Relations Internationales ont toutes reçues une fin de non recevoir. Le dévouement d’un universitaire comme M. le Professeur G. Jacquet, ex Directeur du Département GMD,   pour assurer la direction adjointe des RI s’est soldé par sa démission rapide.  Après la période 2001-2011, il aurait fallu analyser les points forts et les points faibles de la politique RI. Ce service ne devrait pas être qu’une entité administrative uniquement destinée à gérer les bourses d’études à l’étranger, et les  placards de classement des  conventions signées avec les universités étrangères. Cette direction comportait une partie fonctionnelle qui a disparu totalement en  2011.

Le point fort de l’INSA de Lyon est encore heureusement le nombre d’étudiants étrangers formés par les départements après leur formation en premier cycle ou leur admission directe. Les filières EURINSA, ASINSA, et AMERINSA sont des formules remarquables pour préparer les étudiants étrangers à l’entrée dans les départements. Les deux ans de pratique de la langue française et la remise à niveau en mathématique pendant le premier cycle sont des atouts primordiaux. La qualité est à maintenir et le nombre d’étudiants étrangers admis est à discuter. Faut-il se maintenir à 22 % d’étudiants étrangers en cycle ingénieurs ou faire croitre légèrement ce pourcentage sans atteindre un niveau incompatible avec une certaine xénophobie franchouillarde ? Cette question est à traiter en Conseil d’Administration après une étude auprès des Directeurs de Départements et des filières concernées pour se fixer des objectifs réalistes. La moyenne sur les 50 premiers établissements du classement est à 17,5%, avec le max aux environs de 40%.

Un des points faibles des RI de l’INSA de Lyon a toujours été le faible nombre d’étudiants partant en stage de longue durée à l’étranger. C’est le moyen le plus efficace pour perfectionner une langue étrangère et pour accéder à la logique d’une culture scientifique et technique différente de celle donnée aux étudiants depuis l’école primaire, voire l’école maternelle. Dans les années 2000, cet axe de développement des destinations a été évoqué avec les quelques bourses Leonardo obtenues par la DRI de l’époque mais il faudrait constituer un fichier consistant de sociétés étrangères disposées à accueillir les étudiants français en stage de 5 ou 6 mois. Cette action serait stratégique et nécessite des moyens dépassant largement les compétences et capacités actuelles de la DRI. Le chiffre de 95 % atteint par Polytechnique est un sans doute un rêve illusoire pour un établissement qui doit trouver environ 1000 stages par an regroupés pour la plupart sur un seul semestre mais augmenter notablement le chiffre actuel de 12% environ pourrait être un noble défi pour un ancien cadre d’une société internationale qui a travaillé en Europe et aux Etats-Unis…. Un projet quadriennal pourrait être défini par le Conseil d’Administration pour atteindre un objectif si les Relations Internationales rentraient dans la stratégie de l’établissement… La moyenne des étudiants français effectuant un stage d’un semestre à l’étranger est voisine de 26%.

            Le rendement intellectuel des échanges académiques d’un semestre reste à prouver. Les départements de spécialité ont un retour d’expérience de deux décennies sur le sujet. Ils pourraient établir un rapport documenté. Ce n’est pas la formule à privilégier malgré sa généralisation galopante plus démagogique qu’efficace. Souvent, les étudiants français accueillis dans les universités étrangères se retrouvent à vivre avec des étudiants étrangers d'autres pays en échange comme eux mais pas avec des natifs du pays d’accueil. Ces conditions de la vie quotidienne ne sont pas l’aspect le plus négatif pour le perfectionnement de la langue si tout le monde ne finit pas par communiquer dans l’anglais de qualité internationale. Le semestre académique est souvent raccourci par des difficultés d’installation rencontrées à l’arrivée. Un mois de cours perdu sur quatre est fréquent, ce n’est pas une proportion négligeable. Hormis la difficulté à trouver des modules de formation  équivalents à ceux pouvant constituer les ECTS du semestre correspondant à l’INSA, il y a le problème du niveau effectif de l’enseignement. Dans les pays anglo-saxons notamment, l’abstraction au niveau L est inférieure à celle qui est pratiquée à l’INSA de Lyon, sauf dans des établissements comme Oxford ou Cambridge où nos étudiants ne peuvent pas aller.  Si on ajoute à ce tableau, l’irresponsabilité totale de l’établissement d’accueil sur la délivrance du diplôme final, le système de transfert de crédits ECTS ne garantit pas la qualité de l’acquisition des connaissances pendant le stage académique. La pratique montre que les étudiants en échange académique semestriel ne sont pas en grande majorité évalués comme les étudiants préparant le diplôme de l’établissement d’accueil. C’est une réalité que les universitaires de chaque pays connaissent, cette situation s’est notablement aggravée lorsque la durée des échanges académiques est passée d’un an à un semestre. La moyenne nationale est environ de 40%  d’étudiants partant en stage académique avec 44% pour l’INSA de Lyon. Une réflexion devrait être conduite au niveau de l’INSA pour décider si cette formule de formation à l’étranger doit continuer à être développée pour faire du chiffre, sans se soucier de sa faible efficacité proche des stages linguistiques de vacances scolaires, ou s’il faut se tourner vers une autre voie garantissant le niveau académique de nos diplômés et l’appropriation d’une culture étrangère.

            Dés 2000, certains départements de spécialité ont démarré le développement des doubles diplômes pour offrir des échanges académiques de bonne qualité. La formule alliait les bases fondamentales de l’INSA avec le cursus des troisième et quatrième années de spécialités à une formation de deux ans à l’étranger dont le stage industriel de 6 mois et le projet de fin d'études. Le financement pouvait être assuré pour un an environ entre une bourse Socrates-Erasmus et une bourse Rhône-Alpes. Le principal inconvénient était l’allongement du cursus d’une année, condition imposée à l’époque par la CTI mais tout à fait réaliste par rapport au but qualitatif poursuivi. Il est étonnant de constater que, 17 ans après, le nombre de doubles diplômés est devenu un critère reconnu d’ouverture internationale. Le nombre d’étudiants pouvant profiter de cette formule n’a pas beaucoup augmenté depuis la mise en place des différents doubles diplômes. Il pourrait être intéressant de développer les contacts existants et d’en établir des nouveaux pour atteindre au moins dans un premier temps la moyenne de 14% de doubles diplômés soit trois de plus qu’actuellement ! Une solution pourrait être conçue en couplant les échanges académiques semestriels ou (et) les stages industriels à l’étranger pour que les étudiants obtiennent un diplôme d’une Université étrangère en deux ou trois semestres académiques et pas seulement un relevé de notes ECTS.

L’amélioration de l’ouverture internationale de l’INSA de Lyon est plus une question de volonté politique qu’une question de faisabilité. Il est difficile d’être optimiste pour un meilleur futur RI avant 2021.Malgré le rapport efficacités/cout salarial extrêmement faible, le choix et le maintien de la personne placée à la tête de la Direction des Relations Internationales est un des éléments révélateurs de l’absence d’ambition de M. le Docteur E. Maurincomme dans le secteur des RI de l’établissement. A moins d’ignorer délibérément la réalité du monde universitaire, on ne limite pas l’action RI à de l’administration basique et procédurale confiée à une responsable sans aucune expérience ni compétence académique dans les spécialités de l’INSA. Les accords signés entre les établissements universitaires ne sont pas que des documents formels d’importance bureaucratique majeure.  Si les conventions de coopération  existent et fonctionnent, c’est en général parce qu’elles ont été initiées et gérées par des individus qui se connaissent à travers des relations académiques devenues étroites. De plus, le sectarisme universitaire est universellement répandu sur toute la surface du globe. Tous les pays ont malheureusement  hérité, peu ou prou, de la tradition anglo-saxonne. Les responsables universitaires de haut niveau ne discutent sérieusement de développement de nouvelles relations qu’avec leurs pairs.  Et la fonction ne fait pas le moine, ce sont les titres universitaires au delà du doctorat qui comptent. Dans de nombreux pays, un Professeur d’Université, doyen d’une faculté ou Président (vrai Président) n’accordera qu’une attention polie aux interlocuteurs qui  n’ont pas le grade de Professeur à moins que ceux-ci soient porteurs d’affaires très intéressantes. Cette vision assez caricaturale est très proche de la réalité et aucun Don Quichotte ne la changera avant longtemps. Les personnes importantes pour les relations internationales d’un établissement d’enseignement supérieur sont celles qui peuvent nouer des contacts avec leurs collègues étrangers qui vont, soit envoyer ou recevoir des étudiants, soit travailler sur des sujets communs. La formalisation administrative des relations est évidemment nécessaire mais que complémentaire aux actions communes de deux ou plusieurs personnes qui poursuivent des buts académiques et scientifiques communs. Ne pas placer un universitaire à la direction des relations internationales est une erreur fondamentale que l’INSA de Lyon paie à retardement et continuera de payer longtemps faute de propositions de développement pour se maintenir à une place convenable. Dans la dynamique actuelle des établissements, quand on ne progresse pas en même temps que les autres, on recule.

            La responsabilité de Melle le Docteur M.-P. Favre, la Directrice des Relations Internationales, dans la chute de l’INSA de Lyon dans les classements comparant l’ouverture à l’international des écoles d’ingénieurs doit être vraisemblablement partagée. Peut-être a-t-elle été force de proposition pour le développement d’actions originales en continuité avec les résultats apportés par ses prédécesseurs aux RI dont elle a été l’adjointe ? Il est permis de se poser la question en analysant l’engagement effectif de M. le Docteur E. Maurincomme dans différents grands projets internationaux. M. le Directeur sait chanter, a posteriori, les mérites politiques d’INSA EuroMed, ses collègues directeurs des 5 autres INSA de métropole doivent apprécier sa prose sur ce sujet en comparaison du  désintérêt manifesté pendant la phase de mise au point du montage avec l’Université de Fez. Le pilote du projet, lancé au niveau des  gouvernements marocains et français, est  M. le Professeur J.-L. Billoët, ex-Directeur de l’INSA de Rouen. L’INSA de Lyon représentant environ 40% des moyens du groupe INSA, les INSA de Toulouse, Rennes, Strasbourg, et Val de Loire s’attendaient à une participation de chaque partenaire à une hauteur proportionnelle à ses moyens. Des collègues de Lyon ont participé très activement à la conception des programmes des cinq années de diverses spécialités. Le directeur de l’INSA de Lyon s’est tellement impliqué dans cette création du premier INSA à l’étranger que ces enseignants-chercheurs ont abandonné toute forme de participation à ce défi. Des problèmes de base comme la rémunération des collègues en mission ou en détachement dans cet établissement ne sont toujours pas réglés début 2017. Les enseignants français doivent être tellement bien épanouis à l’Université de Fez  que leurs couvertures en assurance maladie et les cotisations aux caisses de retraite ne sont que des détails insignifiants inutiles à prendre en compte. Ce manque d’attention à la situation des personnels relève d’une irresponsabilité patente. Dans les années 1980, l’INSA de Lyon avec les Arts et Métiers a participé au démarrage de l’Institut National de Génie Mécanique à Boumerdes en Algérie. Toutes les dispositions matérielles et financières avaient été prises pour que les personnes partant dans cet établissement ne rencontrent aucune difficulté matérielle. On peut s’étonner qu’un cadre supérieur international ayant travaillé sur 3 continents ne prenne pas les mesures nécessaires pour garantir les ressources de son propre personnel.

          La différence entre le CV de M. le Docteur E. Maurincomme et son manque d’engagement dans la politique RI de l’INSA de Lyon est pour le moins étrange. Au lieu de développer l’existant, on constate un désengagement rampant. Le contrat du Master Esso avec l’Université de N’Djamena au Tchad a été « transféré » à INSAVALOR. Le développement  du  double diplôme avec la Northwestern Polytechnical University de Xi’an en Chine a été confié au groupe INSA alors que Lyon reçoit plus de 80% des étudiants impliqués dans ce programme. Cette université avait proposé de créer avec ses moyens une section internationale francophone sur le modèle INSA, leurs responsables attendent toujours une réponse de la direction de Lyon… L’Université Beijing Jiatong a aussi sollicité l’INSA de Lyon pour créer dans un campus international un INSAschool  pour la rentrée 2018. Les locaux flambant neufs ont été inaugurés en 2016 et ils sont équipés de tout le matériel pédagogique standard. Un établissement américain et une université anglaise ont ouverts des formations sur ce campus en 2016 et 2017. M. le Docteur E. Maurincomm a refusé de piloter ce projet et l’a transmis au groupe INSA. C’est évidemment un choix judicieux pour garantir son lancement et son succès, les INSA de Toulouse, Rennes, Rouen, Strasbourg, et Val de Loir figurent dans le bas du classement Ouverture Internationale de l’Usine Nouvelle avec des pourcentages de doubles diplômés insignifiants. Ces faits établis ne poussent pas à déceler la moindre volonté positive de développement des RI à l’étranger et plus particulièrement dans un pays incontournable comme la Chine. L’INSA de Lyon va être définitivement absente dans le paysage des universités chinoises avec une réputation de fiabilité douteuse. Cette option délibérée diminuera notablement les possibilités d’ouverture du marché chinois aux équipements français en s’abstenant de former des étudiants biculturels franco-chinois. Ce manque de vision globale pour l’intérêt général est absolument incroyable et difficilement explicable. C’est une erreur très grave de stratégie qui coutera chère à moyen terme mais M. le Docteur E. Maurincomme n’en subira pas les conséquences une fois parti à la fin de son second mandat en 2021 ou avant.

Prof Jean-Claude BOYER

Ex coordonnateur du programme de Double Diplôme NPU-INSA de Lyon

INSA de LYON - MAURINCOMME - INSA LYON 5717 – Chapitre 6-3 :le retour à « l’équilibre financier »

Dans le contexte présenté dans l’article précédent, pour reconstituer rapidement le fonds de roulement, M. le Docteur E. Maurincomme a d’abord proposé de raboter tout le monde d’un certain pourcentage par rapport au budget de l’année 2011. Méthode qui découle d’une réflexion particulièrement puissante et d’une connaissance pointue de la réalité. Les moins bien lotis seraient encore plus appauvris pendant que ceux qui ne dépensaient pas les budgets demandés continueraient à ne pas manquer de ressources. Les membres internes du Conseil d’Administration se sont opposés à cette application aveugle d’une réduction proportionnelle des  demandes et a demandé des mesures secteur par secteur en fonction des taux de réalisation budgétaire de chaque service considéré à masse salariale maintenue. Les budgets demandés par les SAM ont été les plus impactés mais pour arriver aux objectifs fixés pour 2012, M. le Docteur E. Maurincomme a aussi supprimé la ligne budgétaire des contrats doctoraux qui finançaient un nombre non négligeable de thésards, 70 environ, chiffre à vérifier. Voilà une mesure particulièrement judicieuse pour la préparation de l’avenir des étudiants diplômés et  de la recherche en général. On reconnait dans ce genre de mesure la supériorité des capacités de visionnaire sur  la compétence en comptabilité quotidienne. Cette solution est apparue d’autant plus affligeante aux collègues enseignants-chercheurs que l’économie réalisée était assez ridicule par rapport au but à atteindre, mais c’était une belle manifestation d’autorité vis-à-vis du rectorat qui surveillait de très prés la reconstitution du fonds de roulement. Les démarches conduites par un collectif de directeurs de départements et de directeurs de laboratoires, unis pour une fois, n’ont pas fait reculer la direction malgré l’enjeu stratégique pour le futur.

L’année suivante, M. le Docteur E. Maurincomme a tenté une réduction de dépenses similaire en proposant d’arrêter le recrutement des Attachés Temporaires d’Enseignement et de Recherche rémunérés sur les fonds propres de l’établissement. Face à cette nouvelle mesure inique, les représentants de tous les personnels de l’Institut au Conseil d’Administration ont refusé de voter le budget 2013. Ce conflit a eu lieu en séance plénière du CA, en présence de la représentante du rectorat, alors que la direction avait été prévenue de la position des élus internes au CA lors d’une réunion préparatoire. Ce nouveau directeur s’attaquait encore autoritairement au futur de collègues débutants et à la préparation de l’avenir, mais cette fois il a du revoir le budget prévisionnel avant de le faire adopter.

Ces manifestations de pouvoir individuel paraissent étranges en milieu universitaire et relèvent d’un fonctionnement assez paradoxal quand on les rapproche des tergiversations sur l’application de frais d’environnement aux contrats des laboratoires de recherche. Avant sa dissolution, la commission budgétaire du conseil d’administration avait analysé l’évolution des dépenses des diverses unités budgétaires de l’INSA. La situation était préoccupante car les recettes récurrentes, comme la dotation globale de fonctionnement et certaines subventions, diminuaient alors que les dépenses incompressibles comme les fluides et les salaires payés sur ressources propres augmentaient avec l’inflation et l’ancienneté des personnels. Les budgets possibles pour la mission des départements de formation ne pouvaient que diminuer à moyen terme alors qu’en parallèle les budgets des laboratoires de recherche augmentaient grâce à la croissance de leurs activités contractuelles. Ce résultat positif pour les laboratoires, qui devaient être encouragés à poursuivre dans cette direction, entrainait mécaniquement une augmentation des dépenses en fluides et télécommunications qui n’était pas couverte par le prélèvement forfaitaire sur les contrats de recherche appelé, à tort, frais de gestion. Le pourcentage appliqué sur les contrats  gérés par l’INSA et sa filiale INSAVALOR était très inférieur, entre la moitié et le tiers, à ceux pratiqués par ARMINE, la société de transfert et de valorisation de la recherche de l’Ecole Nationale Supérieure des Mines de Paris. La commission budgétaire avait recommandé au prédécesseur de M. le Docteur E. Maurincomme  de négocier avec les laboratoires une contribution aux frais réels d’environnement des travaux de recherches plus proches des couts effectifs. Bien qu’en fin de mandat, M. le Professeur A. Storck n’avait rien obtenu pour aller vers une situation plus équilibrée entre les dépenses réelles des laboratoires et leurs contributions au budget de l’établissement. Lors de son arrivée à l’INSA de Lyon, la commission budgétaire a informé M. le Docteur E. Maurincomme de cette possibilité de recettes « nouvelles » qui aurait pu contribuer  au redressement rapide du fonds de roulement de l’établissement. Mais, il était plus facile de rayer la ligne budgétaire des contrats doctoraux ou des Attachés Temporaires d’Enseignement et de Recherche dans un fichier Excel que d’affronter les directeurs de laboratoire.

La masse salariale consacrée aux personnels rémunérés sur ressources propres est un poste budgétaire très important. La commission budgétaire avait demandé une analyse fine de tous les postes techniques et administratifs dans toutes les entités de l’INSA pour rééquilibrer des affectations avec l’évolution des outils et des charges inégales supportées par certaines entités. Une réduction de 10% du personnel sur ressources propres aurait modifié grandement l’équilibre financier de l’établissement qui avait embauché à tort et à travers des contractuels pendant l’ère de M. Joël Rochat. Cette demande exprimée pendant le mandat de M. le Professeur Alain Storck a été réitérée en 2011 et n’a évidemment pas eu de suite pour les budgets 2012 et 2013.

Il est aussi intéressant de remarquer que dans ce même temps de difficultés budgétaires, un poste supplémentaire de directrice financière et administrative était créé à la Direction des Relations Internationales pour suppléer à la déficience de gestion des personnels de ce service par sa Directrice en titre ! Cette création coute entre 60 et 70 000 €/an au budget de l’INSA en rémunération sur ressources propres. Quand on demande à la collectivité de faire des économies, la direction devrait montrer l’exemple.

Pour terminer ce paragraphe sur le retour à l’équilibre financier de l’INSA, il faut signaler que le niveau « légal » du fonds de roulement a été retrouvé en mois de trois ans avec l’aide naturelle des SAM qui ne dépensaient toujours pas les budgets demandés bien que réduits…

Par ailleurs, les laboratoires ont finalement du accepter une augmentation du prélèvement forfaitaire sur les contrats de recherche après décision conjointe des services de gestion du CNRS, d’INSAVALOR,  et de l’Université Lyon I. Cette décision est à attribuer, sans aucun doute, à l’autorité de M. le Docteur E. Maurincomme sur les laboratoires de l’INSA. 

 

Le prochain article sera consacré au Projet "Guimet"

 

Prof. Jean-Claude Boyer

Ex coordonateur de la commission budgétaire du Conseil d’administration de l’INSA de Lyon

 

INSA de LYON - MAURINCOMME - INSA LYON 5717 – Chapitre 6-2 : renouvellement du mandat

            Lors de la campagne de renouvellement de son mandat, M. le Docteur E. Maurincomme n’a pas dressé son bilan de la période 2011-2016 devant l’assemblée générale du personnel de l’INSA de Lyon. Peut-être l’a-t-il fait devant le Conseil d’Administration et d’autres instances mais les enseignants, les enseignants-chercheurs, et les personnels administratifs et techniques de la base n’ont eu droit qu’à un nouvel exposé de deux des objectifs déjà présentés en 2011 et reconduits comme buts à atteindre d’ici 2021….. Ces objectifs feront l'objet de deux articles séparés.

            Il n’y a pas eu plus de débat  public sur le bilan du premier mandat que de véritable appel à candidature pour ouvrir le poste à une éventuelle concurrence. En 2016, pas d’annonce dans le journal « le Monde », la publication de la vacance du poste de directeur a été faite uniquement dans les termes minimalistes imposés par le législateur. Stratégie délibérée pour diminuer les risques qu’avait osé courir son prédécesseur ?

         M. le Professeur A. Storck  avait  du affronter deux challengers dangereux :

-  M. P. Fournier, polytechnicien, ancien directeur Recherche & Développement de la société St Gobain, ancien Directeur Général de Vetrotex France, membre élu à l’Académie des technologies, à qui a été confié en 2001 la direction de l’UTBM puis celle de l’ISTIL.

- et M. P. Jamet, ancien attaché pour la science et technologie à l’Ambassade de France à Washington, Ingénieur et Docteur de l’Ecole Nationale Supérieure des Mines de Paris, HDR Paris VI, qui a dirigé l’Ecole des Mines de St Etienne de 2008 à  2014. Depuis cette date il est Directeur Général de l’Institut Mines-Télécom.

        M. le Docteur E. Maurincomme n’a eu comme adversaire en 2016 qu’un Professeur d’une Université portugaise en recherche d’emploi, suite aux licenciements massifs dans la fonction publique de son pays en crise économique. Statutairement, le Ministère de tutelle demande que le Conseil d’Administration de l’INSA de Lyon propose une liste comportant au minimum deux noms pour attribuer le poste de directeur. Ainsi, il était inutile de justifier publiquement le peu de résultats obtenus pendant le premier mandat pour en obtenir un second.

 En professionnel du Marketing et de la Communication, M. Le Docteur E. Maurincomme a par contre donné sa version de son bilan :

       - d’une part sur le site web de l’INSA de Lyon en janvier 2016 sous le titre Diversité, Excellence, Innovation, Ouverture, Renommée, Retours sur 5 ans à l’INSA, article complété en Avril 2016 par une forme de préparation à son second mandat.
      - dans le blog d’Olivier Rollot, spécialiste de l’éducation au journal « le Monde ».

Lorsque l’on connait l’INSA de Lyon de l’intérieur, la lecture de ces articles permet d’identifier clairement la grande différence entre le directeur actuel et ses prédécesseurs. Depuis la création de l’école en 1957, du Recteur J. Capelle à M. le Professeur A. Storck, la direction de l’INSA était initiatrice et coordinatrice de projets de développement. Depuis 2011, la direction ne fait que s’attribuer les résultats des projets lancés depuis des années ou ceux des initiatives individuelles et collectives menées à terme sans soutien de la structure. La liste des projets nouveaux réussis durant les cinq dernières années est très mince. La baisse dans les divers classements des établissements d’enseignement supérieur n’est pas un phénomène inexplicable. Le développement de l’INSA de Lyon s’est arrêté en 2011.  

Dans sa présentation personnelle sur le  web du bilan du mandat 2011-2016, M. le Docteur E. Maurincomme revendique « l’amorce de la transformation » ! Le premier point cité dans ce contexte est le retour à l’équilibre financier de l’établissement. On ne peut contester ce « succès » mais il faut en relativiser l’importance, le défi n’était pas très difficile à relever.

      Le fonds de roulement de l’établissement était largement sous le niveau imposé par le Ministère de tutelle, mais l’INSA de Lyon a toujours honoré ses factures sans plus de retard que les organismes publics. En dehors d’une société de gestion d’HLM en charge d’une partie des résidences étudiantes de l’INSA dont les versements de loyers ont subi trois mois de délais, très peu de fournisseurs ont du pâtir de la situation. La trésorerie de l’établissement n’a été en difficulté que lors de versements tardifs de la dotation globale de fonctionnement du Ministère de l’Enseignement Supérieur, problème indépendant de la ponction dans le fonds de roulement .
       Le retour à l’équilibre a été en grande partie « naturelle ». Les membres de la commission budgétaire du Conseil d’Administration de l’INSA de Lyon, mise en place pendant le second mandat de M. le Professeur Storck, avait identifié un phénomène récurrent depuis de nombreuses années. Le taux de réalisation budgétaire était très inférieur à 90%  en moyenne et n’atteignait pas 75% dans certains Services d’Appuis au Missions (SAM). Les départements de formation utilisaient la quasi totalité des budgets demandés ainsi que les laboratoires de recherche mais la somme des différences entre les crédits demandés certaines entités budgétaires et leurs dépenses effectives tombaient chaque fin d’année dans le fonds de roulement pour le grossir «naturellement».  Sans changement de gestion des SAM sous la nouvelle direction, il était évident que le fonds de roulement se reconstituerait en quatre ans maximum selon des prévisions pessimistes. Pour satisfaire le rectorat, il était néanmoins nécessaire de prendre des mesures conjoncturelles, car on ne pouvait pas utiliser officiellement le mauvais taux de réalisation budgétaire des SAM comme solution pour la reconstitution du fonds de roulement.
       Fin 2011, la commission budgétaire du Conseil d’Administration a proposé de participer aux arbitrages des coupes envisagées pour mettre à disposition du nouveau directeur ses connaissances sur la préparation du budget. Comme première preuve d’application de la transparence revendiquée par la nouvelle direction, cette commission budgétaire a été dissoute dans les premiers mois de son mandat sans justification circonstanciée! Bienvenue au pays de la dichotomie entre les paroles et les actes. Les crédits sont un outil de pouvoir, et pour certaines personnes le pouvoir ne se partage pas. Le budget est d’une importance cruciale dans une entreprise, c’est une question vitale pour garantir les rémunérations des salariés, des dirigeants, et des actionnaires. Les conditions sont très différentes dans un établissement d’enseignement supérieur, la marge de liberté d’un directeur est en réalité très faible, l’équilibre recettes-dépenses n’est pas difficile à négocier quand les chiffres sont connus de tous. Il n’y a aucun capital à rémunérer, ni participation discrétionnaire aux résultats financiers. La répartition des crédits potentiels est depuis des années limitée aux dépenses de fonctionnement, le renouvellement régulier du matériel pédagogique n’a peut être jamais existé en 60 ans.
       Pour gonfler artificiellement sa responsabilité « financière », la direction actuelle continue à mimer les présentations des résultats des entreprises en parlant de chiffre d’affaires… Le total annoncé de 120 millions d’Euros est une illusion de communication. La moitié correspond à la masse salariale des personnels relevant de la fonction publique rémunérés directement par le Trésor Public. Ces crédits, heureusement, ne transitent pas par la Direction des Affaires Financières de l’établissement. Sur les 60 millions restant, entre le tiers et la moitié environ correspondent aux recettes de contrats signés et de subventions obtenues par les laboratoires de recherche sans implication de la Direction de l’INSA. La dotation globale de fonctionnement octroyé par le Ministère couvre les factures des fluides et les salaires des personnels payés sur ressources propres. Les investissements dans les bâtiments sont réalisés grâce à des subventions ministérielles et régionales qui, suivant, les années grossissent le budget de plusieurs millions d’Euros. Le budget des résidences et des restaurants universitaires est voisin de 10 millions d’Euros. La part directe qui revient aux départements de formation pour leur fonctionnement est de l’ordre de 2 à 3 millions d’Euros, y compris les crédits pour la Bibliothèque. Cette somme correspond en gros aux frais de scolarité acquittés par les étudiants inscrits et à une partie de la taxe d’apprentissage versée par les entreprises. Au passage, on peut relativiser l’effort financier accordé à la première mission de l’INSA de Lyon. Ces chiffres sont très approximatifs mais leurs ordres de grandeur montrent que le système est très contraint. Et la coopération de tous les acteurs de l’INSA pour résoudre les problèmes financiers paraissait plus favorable à la recherche de solutions que le fait du prince.

 

INSA de LYON – MAURINCOMME - INSA LYON 5717 – Chapitre 6-1 :  l’arrivée de l’enfant prodige !

Pour succéder à M. le Professeur A. Storck en 2011, les représentants élus des personnels administratifs et techniques au Conseil d’Administration de l'INSA de Lyon ont fait pencher les résultats du vote vers la candidature de M. le Docteur E. Maurincomme,  le Président du CA d’Agfa Health Care France au détriment de M. le Professeur A. Quillot, mathématicien reconnu au niveau international, directeur d’une école universitaire d’ingénieur en informatique et du laboratoire CNRS d’informatique de modélisation et d’optimisation des systèmes de l’Université Blaise Pascal de Clermont-Ferrand. Le candidat élu, beaucoup plus jeune que son rival, paraissait plus dynamique, et a séduit les représentants des personnels BIATSS par un des trois points essentiels de son programme : le bien être et l’épanouissement du personnel… On reviendra sur cet objectif annoncé ainsi que sur les deux autres : le rétablissement de l’équilibre financier de l’établissement, et une place parmi les cinq premières écoles d’ingénieurs européennes.

M. le Docteur Eric Maurincomme est le second directeur de l’INSA de Lyon à ne pas être issu du milieu universitaire après M. Joël Rochat, polytechnicien et ex Ingénieur Général des télécommunications. La qualité du CV de cet ancien élève de l’INSA de Lyon correspondrait à l’équation utilisée dans les années 80 par les recruteurs des RH des grands groupes industriels français : un  diplôme INSA + un doctorat 3° cycle est équivalent à un X, un Piston Paris, un Mineur, ou un Ponts et Chaussées sans doctorat.  L’INSA de Lyon pouvait se prévaloir d’avoir eu à sa tête 3 brillants normaliens docteurs ès sciences dont son fondateur, le Recteur J. Capelle, mais la baisse de pedigree des postulants à la direction de l’établissement s’est confirmée avec ce recrutement qui n’a pas suscité l’enthousiasme parmi les enseignants, et les enseignants-chercheurs. L’échéance de 2021 risque d’être difficile à négocier si de bons candidats ne se manifestent pas pour continuer l’aventure INSA après plus de soixante ans d’existence.

Après cinq ans de pratique, on peut esquisser un bilan d’un directeur qui se présente sur Linkedin comme Chief Executive Officer (CEO) et Dean de l’INSA de Lyon. Il n’y a aucune justification de ces appellations anglo-américaines dans les textes régissant le fonctionnement de l’Institut, ni dans les dictionnaires proposant des traductions pour  Directeur. Par ailleurs, on peut remarquer que l’en-tête de sa présentation personnelle publiée par Wikipédia sur Google ne mentionne que sa formation en Master of Sciences in Electrical Engineering à l’Université de Davis, Californie. Ses diplômes d’ingénieur du département Génie Electrique et  de docteur de l’INSA de Lyon ne figurent que dans le court article  qui lui est consacré et dont l’introduction fait référence à son poste de directeur de l’INSA. Est-ce un exercice de communication volontaire, conseillé par des professionnels, ou un avatar du web. Il est connu que le titre de Directeur  ne correspond pas à la conception de sa fonction, M. le Dr E. Maurincomme voudrait signer les conventions et accords internationaux divers comme Président ! L’INSA étant régi par les articles 34, à  36 de la Loi Savary de Janvier 1984, et non par les articles 25 à 33 traitant des Universités, il ne pourra peut être le faire qu’en tant que Vice-président s’il parvient à se glisser d’ici 2021 dans l’équipe de direction de la futur COMUE baptisée Université de Lyon… Pour le moment, M. le Docteur E. Maurincomme doit se contenter du titre de Président de la présidence tournante du groupe INSA, association loi 1901, comme indiqué dans la version d’Avril 2017 de sa biographie de letudiant.fr/educpros/perso

Tous ces détails sont évidemment superficiels et de second ordre mais néanmoins révélateurs d’un certain mal être par rapport à la position de Directeur.

            A propos de l’arrivée de M. le Docteur E. Maurincomme à la direction de l’INSA de Lyon, une question reste à ce jour sans réponse : pourquoi la société Agfa Health Care n’a pas déployé les efforts nécessaires pour retenir en son sein un de ses brillants cadres internationaux multilingues? Dans le secteur privé, les possibilités de promotion ne sont pas régies par des textes légaux difficiles à modifier, les « patrons » peuvent prendre des initiatives pour conserver les meilleurs éléments prometteurs en  Stratégie, Développement,  Marketing et  Communication… La fable du rêve d’enfant devenu réalité grâce à l’annonce de la vacance du poste de Directeur de l’INSA par l’ange du journal « le Monde » dans un avion n’a pas convaincu beaucoup de personnes. Par ailleurs, M. le Docteur E. Maurincomme n’a pas été le premier diplômé de l’INSA de Lyon à avoir brigué le poste de Directeur de son école, Feu Jean-Yves Tardieu, CM79 patron d’une TPME en faillite, avait fait acte de candidature en 2006 lors du renouvellement de mandat de M. le Professeur A. Storck.

            Conscient de son incompétence initiale dans la gouvernance d’un établissement d’enseignement supérieur, M. le Docteur E. Maurincomme a tenté de conserver l’équipe de direction de son prédécesseur.  Le  Directeur  de la Recherche et le Directeur des Ressources Humaines étaient en place depuis 10 ans, les membres internes du Conseil d’Administration ont demandé des changements pour au moins respecter l’esprit des statuts de l’INSA de Lyon qui ne prévoient que des mandats d’une durée inférieure à 10 ans pour toutes les responsabilités électives. Une certaine déontologie aurait aussi voulu que les personnes concernées présentes spontanément leurs démissions…. Le Directeur de la Formation, M. le Professeur C. Odet a été maintenu à son poste. Il n’avait intégré l’équipe de direction de M. le Professeur A. Storck qu’au cours de son second mandat. La Directrice des Relations Internationales, Melle M.-P. Favre a été aussi confirmée à son poste bien que n’ayant aucune expérience universitaire à son actif. Ce choix était en fait un indicateur prémonitoire sur l’importance relative donnée aux Relations Internationales dans la future politique de l’établissement. Pendant les premiers mois de son mandat, le nouveau directeur n’a pas pris de directeur-adjoint mais a nommé des chargés de mission. M. le Professeur Y. Benoit-Cattin, ex-directeur du département de Télécommunications et Usage en fin de mandat est ainsi chargé de l’innovation  depuis 6 ans.

          Les Sciences et Techniques de l’Information et de la Communication ont été dés le départ plus que surreprésentées dans l’équipe de direction avec une très forte consanguinité INSA peu propice à la diversité de la pensée.   Le Directeur des Ressources Humaines a été remplacé par un chargé de mission en la personne de M. le Professeur F. Morestin. La Direction de la Recherche a été demandée par M. le Professeur J.-F. Gérard, ex directeur de l’Institut des Matériaux Polymères, après son désistement d’un détachement dans une équipe du centre de recherche de la Société Michelin à Clermont-Ferrand. Cette « nomination » a surpris car M. le Professeur J.-F. Gérard s’était déclaré, avec de très bons arguments, fervent opposant lors de  la sélection de M. le Docteur E. Maurincomme comme candidat proposé au Ministère de tutelle. Il ne faut pas confondre l’intérêt collectif et l’intérêt personnel…

            Une fois encore, la Direction de l’Institut n’a pas été constituée conformément  à la loi de Janvier 1984 régissant le fonctionnement des Instituts et Ecoles extérieures aux Universités. L’article 36 de cette loi précise que le directeur est assisté d’un comité de direction composé des directeurs de départements ou, à défaut, des responsables des études. Le respect de cette disposition pourrait permettre une plus grande diversité de points de vue dans la gestion de l’établissement avec des représentants de secteurs industriels très différents.

Si les états d’âme sur la reconduction de l’équipe de direction existante ont duré plusieurs mois, il n’en a pas été de même pour remercier le Directeur Général des Services en place. M. G. Roqueplan a été prié de chercher une autre affectation une fois la préparation du budget 2012 terminée ! Il a du être « jugé » présumé coupable de complicité dans la diminution illégale du fonds de roulement par la direction précédente. Pourquoi a-t-il été le seul à être sanctionné en lui imposant de quitter l’INSA de Lyon?

Prof. Jean-Claude Boyer

Ex membre du Conseil d'administration de l'INSA de Lyon.

INSA de Lyon – INSA Lyon 5717 – Chapitre 5-4 : Commentaires

           Pour ternir la période de « splendeur » des mandats de M. le Professeur Alain Storck, il aurait été plus facile de présenter l’échec du projet « Yoratoo » qui a couté plus d’un million d’Euros entre l’achat d’une licence d’un progiciel canadien en cours de développement mais jamais terminé, et les salaires chargés sur ressources propres de la cellule des Technologies de l’Information pour la Communication et l’Enseignement. Le bilan final n’a pas été établi, est ce que l’INSA de Lyon a obtenu plus qu’un jeu de rôle pour le département GI et quelques modules de préparation en mathématique des étrangers candidats à l’INSA ? C’est une autre histoire à conter avec un exposé des résultats concrets réels. L’idée de départ de M. le Professeur Martin Raynaud était ambitieuse et visionnaire. Mais la technologie n’était pas mature, et les moyens se sont révélés insuffisants par rapport aux buts poursuivis en quantité et en qualité. Cet embryon de politique numérique n’a pas été poursuivi et l’INSA de Lyon reste très en retard dans le développement de support pédagogique numérique. Le rattachement de la cellule TICE à la Direction des Systèmes d’Information n’a pas amélioré la situation. Est-ce que l’établissement saura prendre en marche le train des MOOC ? Ce n’est pas de la recherche valorisante, il y a peu de chance que de nombreux collègues consacrent le temps nécessaire à la conception de modules attrayants sans aucune incitation. Cela demande de trop gros investissements en réalisation de graphiques interactifs.

            Au début de son second mandat, M. le Professeur Alain Storck a tenté d’améliorer les rapports entre tous les utilisateurs de l’INSA et l’incontournable Centre de Ressources Informatiques (CRI) campant sur son piédestal d’expert infaillible et ignorant la notion de relations clients-fournisseurs. La satisfaction du client était (et reste encore) une notion étrangère à cette entité.  L’usager doit s’adapter aux logiciels forcément bien conçus et non l’inverse. Pour tenter d’introduire les pratiques des sociétés de service à l’INSA de Lyon, M. le Professeur Alain Storck a proposé de transformer le CRI en Direction des Systèmes d’Information assisté d’un Conseil d’Orientation des SI. La transformation dialectique a été appuyée par la nomination d’un premier directeur non informaticien de formation mais néanmoins expert dans le domaine. M. Fabrice Morestin, Maitre de Conférences, avait accepté d’assurer un intérim en attendant le recrutement d’un professionnel. Il a tenté d’insuffler les prémices d’une nouvelle culture pendant un an environ avec plus ou moins de succès. Afin de représenter les utilisateurs auprès du service informatique et non l’inverse, un ancien élève du département GE, ingénieur à France Télécom a été recruté comme Directeur des SI. Les utilisateurs ont espéré quelques temps l’initiation d’un fonctionnement normal avec un maitre d’ouvrage distinct du maitre d’œuvre pour chaque projet défini par un cahier des charges écrit avec les utilisateurs. La déception est survenue rapidement car la personne choisie, M. Yves Condemine, incompétente en informatique, a du prendre le parti des experts installés pour survivre. La volonté politique de la direction était sincère mais le directeur recruté pour les SI n’a pas fait le job. Le département d’Informatique de l’INSA de Lyon a été dés sa création parmi les meilleurs de France, mais les logiciels de gestion académique de l’établissement sont restés indigents. Il a fallu attendre le troisième millénaire pour disposer d’une base de données centralisée des résultats académiques des étudiants inscrits dans les départements et centres. Les secrétariats des études n’ont disposé d’un logiciel commun de  gestion de l’offre de formation que lorsque le fameux processus de Bologne a contraint les établissements de distribuer un supplément au diplôme. La Direction des Systèmes Informatiques a été incapable de développer un logiciel adapté à l’INSA malgré les demandes de la Direction de la Formation qui avait fait établir un cahier des charges par un groupe de travail composé de représentants des départements et centres. Les discussions entre les représentants des enseignants et les « spécialistes » de la DSI étaient ubuesques. Chaque point du cahier des charges a été remis en question pour être modifié afin que les utilisateurs s’adaptent  à un logiciel plus ou moins existant. Les experts exigeaient en fait que le fonctionnement académique des départements soit modifié selon leurs désirs d’informaticiens. Le monde normal à l’envers, une société de service informatique a peu de chance de survivre dans une telle relation avec le client mais à l’INSA c’est possible ! Au final, les utilisateurs ont hérité d’un logiciel conçu pour manipuler les données d’une entité traitant quelques dizaines d’étudiants et non d’une douzaine de structures indépendantes traitant chacune des centaines d’étudiants. L’ergonomie des logiciels retenus est complètement inadaptée à la quantité réelle d’informations  à entrer et réactualiser  par les départements et centres. Les interfaces utilisateurs datent des balbutiements de l’informatique interactive, des amateurs éclairés peuvent faire beaucoup mieux mais pas les professionnels de la DSI de l’INSA de Lyon.

Ce service aurait besoin d’une révolution culturelle, l’échec n’est pas à attribuer à la direction de l’établissement. Il est à attribuer à certains chefs d’équipe de la DSI et par les directeurs successifs de ce service dont le premier cachait son incompétence en enfumant ses interlocuteurs de l’équipe de direction de l’INSA avec l’urbanisation du système d’information  grâce à  la suite Cocktail.  Cet ensemble hétéroclite de logiciels libres a été développé par une équipe d’une douzaine de personnes à l’Université de la Rochelle. Question : quel est le potentiel de développement de logiciels à Lyon entre les permanents de la DSI, et les enseignants du département Informatique assistés des étudiants? Il ne serait pas très difficile de satisfaire les besoins des utilisateurs en se mettant à leur écoute mais c’est un problème d’état d’esprit.

En 2012, les décisions autoritaires de centralisation des personnels SI prises par  l’occupant actuel de la direction de l’INSA ont eu pour conséquence une nouvelle dégradation de la qualité de service déjà très faible. Les utilisateurs du SI n’ont plus d’interlocuteur direct dans leurs entités. Le « dialogue » se fait par demande de tickets d’intervention à la DSI. Ce système est particulièrement adapté aux incidents informatiques qui surviennent pendant les travaux-dirigés des étudiants.... Des groupes d’étudiants sont ainsi privés de plus en plus souvent d’une partie de leur formation, mais cette réalité ne fait pas partie du modèle de gouvernance de personnes qui ignorent le fonctionnement quotidien d’un établissement d’enseignement supérieur.

Des modifications importantes de la gestion des carrières des enseignants-chercheurs sont survenues pendant les deux mandats de M. le Professeur Alain Storck. Elles ont été l’objet de négociations entre le Conseil d’Administration Restreint aux représentants des enseignants-chercheurs et assimilés et M. le Directeur.

La première « innovation » a été la suppression des Commissions de Spécialistes des établissements qui sélectionnaient dans chaque spécialité du Conseil National des Universités les candidats à un poste de Maitre de Conférences ou de Professeur des Universités. Ces commissions étaient constituées pour une grande proportion  de membres élus pour quatre (ou cinq ?) ans par les enseignants-chercheurs de l’INSA de Lyon et une petite proportion de membres extérieurs travaillant dans d’autres établissements. Ils étaient nommés par la direction sur proposition des présidents élus des commissions de spécialistes. La même commission traitait tous les postes au concours de recrutement d’une même année dans une même spécialité et gardait la mémoire des recrutements des années précédentes. Ce système de cooptation contrôlée avait comme principal inconvénient une collusion éventuelle entre des membres internes, les membres externes étant en minorité. Les politico-technocrates du Ministère ont remplacé ce système présentant ce risque de clientélisme par une usine à gaz garantissant la pratique du  népotisme par les équipes de recherche.

 Dans la nouvelle procédure de recrutement des enseignants-chercheurs, un Comité de Sélection doit être constitué pour chaque poste mis au concours, trente à quarante environ pour l’INSA de Lyon à composer individuellement chaque année avec la moitié de membres extérieurs. Organisation bien plus lourde que les dix Commissions de spécialistes fixes pour plusieurs années dans le système précédent. Le principal inconvénient de ce dispositif n’est pas la logistique bien que deux réunions des CoS soient obligatoires pour le nouveau processus de recrutement. A l’usage, il est apparu que la présence d’une moitié de membres extérieurs a en fait augmenté la possibilité de collusion car ils étaient proposés par les responsables des équipes d’accueil du futur recruté. Ceux-ci ou leurs représentants se placent à la tête des CoS correspondant au poste qui leur est dévolu et ils proposent à la direction les membres extérieurs « qui vont bien ». La direction de l’établissement ne peut contrôler les relations entre 200 Professeurs des Universités et Maitre de Conférences externes et leurs collègues des laboratoires de l’INSA. Ce système des CoS ne garantit pas la qualité du recrutement par comparaison des candidats d’une même spécialité et permet de contourner les directives politiques de formation et de recherche émises par les directions des départements et la direction. Il est difficile d’affirmer que ces déviations du système étaient prévisibles au niveau de l’INSA et qu’une autre interprétation des textes aurait pu permettre une gestion des recrutements plus équitable. Depuis plusieurs années, les campagnes de recrutement des enseignants-chercheurs échappent complètement à tout projet  futur d’amélioration de  la formation, et elles laissent l’avenir de la recherche entre les mains d’individus et non de structures. Il serait peut-être temps de revisiter l’application des textes existants pour que des politiques collectives cohérentes puissent avoir la chance de voir le jour. A moins que tout le monde, direction actuelle comprise, soit satisfait des dérives du système.

La seconde « innovation » du Ministère a été l’introduction de la prime d’encadrement doctoral et de recherche, la PEDR. Auparavant, la Prime de Responsabilités Pédagogiques attribuée aux enseignants les plus impliquées dans la formation avait été supprimée. Les priorités du Ministère dit de l’Enseignement Supérieur étaient indirectement explicites… Ce dispositif destiné à « la reconnaissance de l’excellence » (en recherche)  par la tutelle laissait au Conseil d’Administration Restreint de chaque établissement la définition des modalités de répartition et le montant de cette super prime, environ 6000 €/an maxi. Les candidats, Professeurs des Universités et Maitres de Conférences, étaient classés en trois catégories (A, B, C) par une instance nationale, et l’établissement recevait une petite enveloppe budgétaire spéciale fléchée pour ce supplément de rémunération.

Les établissements pouvaient augmenter ces crédits particuliers en puisant dans leur budget mais cette possibilité a été immédiatement exclue vu le peu de ressources restantes à l’INSA de Lyon pour la mission de formation. La discussion entre les élus au CAR sur les montants de la PEDR a conduit rapidement à un consensus : pas de distinguo entre Professeur des Universités et Maitre de Conférences ! La différence de salaire mensuel entre les deux grades a été considérée comme une différentiation largement suffisante. Il était donc facile de calculer le montant annuel de cette PEDR en divisant le budget disponible par le nombre de récipiendaires, seul paramètre d’ajustement en fonction du classement A, B, ou C de l’instance nationale. Cette proposition est apparue équitable aux élus qui ont été la présenter à M. Claude Guédat, Directeur des Ressources Humaines du moment, alors que M. le Professeur Alain Storck était en déplacement à l’étranger. La réaction a été caractéristique à deux titres :1) l’uniformisation du montant de la prime entre Professeurs des Universités et  Maitres de Conférences était visiblement contre-nature pour ce « chef du personnel » improvisé ; 2) il ne pouvait prendre aucune décision en l’absence de M. le Directeur…. Normal, l’équipe de direction n’a aucune existence statutaire, mais pour mesurer correctement l’enjeu matériel, il faut savoir que l’enveloppe pour l’INSA était inférieure à 100 000 €/an  pour 100 à 200 attributaires potentiels et 10 à 20 bénéficiaires effectifs. Au retour de M. le Directeur, les représentants élus au CA des enseignants-chercheurs et assimilés ont eu finalement gain de cause après une longue et âpre discussion sur la signification de leur proposition. A l’aube de l’an 2000, les mentalités de certaines personnes sont toujours ancrées dans des schémas de pensées préhistoriques, y compris dans l’enseignement supérieur. L’évolution de la  psychologie de l’espèce est très lente, avec ou sans Darwin.

Le document INSA Lyon 57-17 aurait pu compléter son récit d’anecdotes par les participations de M. le Professeur Alain Storck au cross de l’INSA de Lyon, son prédécesseur était apparu aux 24h de l’INSA. Les nombreux voyages en Chine pendant l’exposition universelle à Shanghai n’ont pas été évoqués, pas plus que leurs conséquences. Il aurait été aussi intéressant de s’intéresser au départ brutal de M. le Professeur Martin Raynaud qui a eu de graves conséquences à différents niveaux. Le bilan du second mandat de M. le Professeur Alain Storck aurait pu être meilleur avec l’absence de l’épée de Damoclès de la réélection. Une certaine déception a percé avant son départ pour l’Université de Technologie de Compiègne. Avec le recul du temps, la perception de cette période évolue positivement quand elle est comparée à l’évolution actuelle de l’établissement. Tout est relatif, n’est-ce pas !

Prof. Jean-Claude Boyer
Ex Membre du Conseil d'Administration Restreint de l'INSA de Lyon 

 

INSA de Lyon – INSA Lyon 5717 – Chapitre 5-3 : Commentaires

A propos du CA et des relations entre ses membres internes et la direction pendant le mandat de M. le Professeur Alain Storck, on peut relever que le document 5717.insa-lyon ne mentionne pas les péripéties de l’entrée de l’INSA de Lyon dans le Pole de Recherche et d’Enseignement Supérieur appelé Université de Lyon, ou UdL. Le premier vote du CA relatif à l’entrée de l’INSA de Lyon comme membre fondateur a été négatif après analyse des futurs statuts de la structure et des prérogatives du futur PRES. Il n’est pas inutile de faire remarquer que ce projet a été présenté en toute transparence, contrairement aux pratiques hermétiques de la direction actuelle à propos de l’élaboration de la COMUE qui doit succéder au PRES. Autre temps et  autres méthodes qui actuellement ne vont pas dans le sens de l’amélioration de la gouvernance. M. le Professeur Alain Storck n’a obtenu un vote juste positif qu’au deuxième passage après quelques rectifications des statuts. Il aurait été intéressant de revenir sur cet épisode qui est représentatif des valeurs défendues par la majorité des personnels de l’INSA, toutes catégories confondues. Pour clore ce point, il faut mentionner que le recours déposés au Tribunal administratif par les élus INSA du SNESup sur l’illégalité de certains points statutaires constitutifs du PRES ont conduit à un jugement négatif pour l’UdL. Vu l’opacité du projet COMUE Université de Lyon, on peut craindre de nouvelles batailles juridiques qui pourraient être évitées par une concertation préalable avec tous les acteurs concernés. Mais ce concept de participation de tous à la préparation de l’avenir est tout à fait révolu dans la gouvernance top-down héritée du début du XX siècle. Les dirigeants actuels de l’enseignement supérieur ne se sont pas aperçus que nous  sommes passés au XXI siècle et que des changements notables se sont produits entre 1960 et 2000.

M le Professeur Alain Stork a aussi eu des démêlés avec les élus du Conseil d’Administration à propos de la création du réseau des INSA. A l’époque, personne n’a compris pourquoi une association loi 1901, appelée Groupe INSA, a été créée, alors que dés 1990, le Ministère de l’Education Nationale avait mis en place par le décret 90-219 deux instances communes aux INSA. D’une part, un service commun d’admission aux INSA géré par une commission inter-INSA comportant 6 représentants par établissement. Et d’autre part, une commission de coordination des INSA comprenant 5 représentants de chaque établissement : le président du conseil d’administration, le directeur, et un représentant de chaque conseil statutaire, CA, CE et CS. Une telle composition aurait apporté plus de diversité d’idées qu’un groupe limité aux seuls directeurs, ainsi que des relais de la politique du groupe dans les conseils des établissements, et aussi plus de « bras » pour coordonner des projets importants du réseau. La question de l’inutilisation de cette commission légale reste toujours sans réponse, et le peu de projets menés par l’association Groupe INSA n’est pas un gage de l’efficacité de cette équipe réduite. Le premier réseau des écoles post-bac de France n’est présent que sur le web pour se décerner des bulletins d’autosatisfaction.

 

Après le premier mandat de M. le Docteur Eric Maurincomme, il faut reconnaitre au moins un coté positif à la direction précédente. M. le Professeur Alain Storck, conformément aux statuts de l’INSA de Lyon, a permis au Conseil d’Administration de l’INSA de Lyon de constituer une commission budgétaire pour tenter d’analyser les flux des recettes et dépenses de l’INSA. M. le Professeur Martin Raynaud, Directeur de la Formation de 2001 à 2006, avait pressenti des difficultés financières avec un effet ciseau entre la diminution des recettes et l’augmentation des dépenses due à l’inflation, à la croissance de la masse salariale sur budget propre dont les heures complémentaires, et au développement des couts des activités de recherche en consommables. Une tentative autoritaire de réduction des budgets des départements de formation avait été repoussée faute de transparence de la gestion budgétaire.

 Il est intéressant de rappeler que l’Agent Comptable de l’époque, M. R. Dubois, qui est parti à la retraite vers 2007 se contentait de présenter trois chiffres comme bilan financier : la somme des recettes, la somme des dépenses et la différence toujours positive qui était versée automatiquement en fin d’année dans le fond de roulement. C’est ainsi qu’un bas de laine conséquent s’est constitué avec cette gestion prévisionnelle particulièrement efficace. La mise en place de la commission budgétaire a coïncidé pratiquement avec son départ à la retraite. Il a été remplacé par Mme Evelyne Castaletta qui  n’est restée qu’une année. Cette personne très coopérative a permis à la commission budgétaire du CA d’accéder à tous les documents de synthèse de préparation des budgets et des bilans. Les libellés des lignes des tableaux comptables étaient évidemment incompréhensibles pour des néophytes et Mme Evelyne Castaletta a  fait preuve de qualités pédagogiques certaines pour nous expliquer la signification de la présentation officielle et les interprétations possibles. L’opacité commençait à se dissiper mais les bilans n’étaient pas assez détaillés pour distinguer analytiquement les postes de dépenses.

Son successeur, M. Patrick Dorp, avec l’accord de M. le Professeur Alain Storck nous a ouvert les fichiers des Unités Budgétaires et des Centres de Ressources formés par chaque Département de Formation et différents Services d’Appuis aux Missions. Les « zooms » sur chacun de ces centres de ressources a permis d’identifier deux postes particulièrement gourmands en crédits mis à part les « fluides ». Il s’agissait des heures complémentaires des enseignants et enseignants-chercheurs et de la masse salariale des personnels rémunérés sur les ressources propres de l’établissement. Les données fournies sur les heures complémentaires ont permis de constater que le quota de 25% en moyenne de face à face pédagogique à assurer en heures complémentaires était largement dépassé et qu’il y avait une très grande disparité entre les départements et centres. Les entités les plus dispendieuses ont été « invitées » par la Direction de la Formation à revoir leurs maquettes pédagogiques…. Le plus surprenant dans cette analyse a été la découverte de budgets primes bien supérieurs aux enveloppes attribuées par la direction pour la reconnaissance des taches administratives et collectives. Sur ce point la transparence n’a pas été immédiate, il a fallu beaucoup insister pour que M. Claude Guédat, Directeur des Ressources Humaines, donne à la commission budgétaire les fichiers de distribution (au sens propre et figuré) des primes. Evidemment, il y avait une très forte inégalité entre départements, certains ne donnaient des primes qu’à trois ou quatre enseignants ou enseignants-chercheurs impliqués dans la gestion pédagogique alors que d’autres en distribuaient par dizaines. La formation par projet ainsi que le suivi de stage en entreprises étaient plus ou moins bien rémunérés, de nombreuses anomalies ont été constatées. Il y avait une inégalité frappante entre départements ou centres,  la même responsabilité sortant du face à face pédagogique n’était pas reconnue de la même façon. Par exemple, deux directeurs des études pouvaient recevoir des primes très différentes, voir rien pour certains. De même, une responsabilité pédagogique administrative pouvait être rétribuée dans une entité et considérée comme intégrée dans le service normal dans une autre. La direction ne s’est jamais souciée de l’égalité de traitement de son personnel à charge ou responsabilité équivalente. La commission budgétaire a formulé un certain nombre de recommandations et proposé des règles de calcul aussi équitables que possible. Une période d’harmonisation de trois ans avait été suggérée, mais il a été constaté que M. le Directeur des Ressources Humaines a tout fait pour retarder la mise en place d’un système d’attribution de primes respectant des principes fondamentaux. Ce travail de la commission budgétaire a permis ensuite la préparation du référentiel des taches de l’établissement, document devant régir quantitativement et qualitativement l’attribution officielle des primes pour les taches hors service statutaire.

La commission budgétaire a ensuite tenté d’analyser la masse salariale des agents sur ressources propres. Une grande inégalité semblait exister entre différents services, certains fonctionnaient essentiellement avec des fonctionnaires et d’autres aves des personnels sous contrat. Les services administratifs avaient gonflé dans des proportions spectaculaires pendant les mandats de M. Joël Rochat. Des transferts de postes de titulaires avaient été aussi opérés au détriment de services opérationnels vers les laboratoires et l’administration, notamment celui de la restauration a été particulièrement touché. La mise à disposition du fichier correspondant a été retardée d’année en année alors qu’il existait vu que c’était un élément essentiel pour la demande du passage aux Responsabilités et Compétences Elargies afin de prévoir les effets du glissement vieillissement technicité. La commission s’est heurtée à la mauvaise foi patente du Directeur des Ressources Humaines. Le prétexte donné était la préservation de l’anonymat des agents…. Réflexe du XIX siècle dans un établissement où le salaire des fonctionnaires est connu au centime prés, mais où celui de certains chefs de service ou agents sous contrat doivent rester dissimuler! La priorité de l’intérêt individuel devant l’intérêt collectif est une évolution nette à l’INSA.

           Au passage, la commission budgétaire a  remarqué que l’Unité Budgétaire regroupant le service de restauration et le service des résidences était déficitaire ! Etait-il normal de retirer des crédits à la mission formation pour équilibrer la gestion de l’internat. La phase de remise aux normes des résidences étudiants avait été délicate à gérer mais des fondamentaux n’étaient pas assurés pour remplir les missions fondamentales de l’Institut!

            La commission budgétaire a souhaité disposer du détail des budgets des services d’appuis aux missions pour avoir une idée notamment des charges induites par la nouvelle direction de la communication ainsi que des crédits attribués à l’équipe de direction en tant qu’entité. Refus catégorique, les sommes accordées aux départements et centres ont été rendus publiques sans problème mais celles auto-affectées aux services centraux sont demeurées « confidentielles ». Réflexe étrange quand on veut optimiser les ressources d’un établissement. Les montants ne sont pas critiquables systématiquement quand on peut justifier une sorte de retour sur investissement mais l’opacité n’est pas une réponse. La mode était aux audits et sociétés de conseil sur des problèmes propres à l’établissement que les officines externes ne peuvent traiter avec les « recettes » du secteur privé. La transparence s’est arrêtée sur ce rideau épais, on a connu les couts de la nouvelle obligation légale imposant la vérification des présentations financières par des commissaires aux comptes, mais il a été impossible de savoir si la direction s’accordait des crédits inférieurs, équivalents, ou supérieurs à ceux des plus gros départements de spécialités contraints de réduire leurs dépenses de formation. Les économies n’étaient sans doute pas réparties équitablement sur tous les postes budgétaires. Qu’en est-il avec la nouvelle direction et son management du privé ?

            Continuant dans sa logique d’équité, la commission budgétaire s’est attaquée à l’analyse du poste Fluides et Consommables diverses. Une fois les effets de l’inflation déduits, l’évolution à la hausse de ce poste était visiblement liée à l’augmentation de l’activité des laboratoires de recherche. Une observation plus fine des recettes versées par les laboratoires à l’INSA a montré qu’un nombre non négligeables de travaux contractuels pouvaient couter notablement plus en Fluides et Consommables que le prélèvement forfaitaire du à l’INSA. Cette situation très dangereuse pour l’équilibre de l’établissement a été présentée aux directeurs de laboratoire qui unanimement ont considéré que l’INSA devait offrir un environnement sans augmentation des « frais de gestion » des contrats. Il est toujours très étonnant de voir des scientifiques, dits de haut niveau, refuser la réalité économique de la recherche. La commission budgétaire a présenté sans sucés des comparaisons avec d’autres établissements comme l’Ecole Nationale Supérieure des Mines de Paris ainsi que d’autres arguments objectifs, rien n’a évolué avant la fin du second mandat de M. le Professeur Alain Storck.

            Contrairement à ce qui est écrit dans le document 5717.insa-lyon, les finances de l’établissement n’ont jamais « frôlé la correctionnelle ». Cette présentation tendancieuse n’est destinée qu’à présenter le successeur de M. le Professeur Alain Storck comme le Sauveur… Le fonds de roulement est une notion comptable importante ne jouant que sur des écritures, la cessation de paiement liée à la trésorerie est plus grave, mais l’INSA a toujours honoré ses factures sans délai supérieur à la pratique moyenne des établissements publics. Le financement du chantier de la bibliothèque Marie Curie n’a pas demandé un prélèvement de 6 millions sur le fonds de roulement. Cette somme comprend aussi le dépassement des couts prévisionnels du chantier du bâtiment Chappe du département télécommunications et usages. Pour une information objective sur le web, il serait bon de détailler la composition des 6 millions de prélèvement à moins de verser dans la fake news. Pour être moins tendancieux, il faudrait aussi rappeler que la décision de construire la bibliothèque Marie Curie a été prise après un débat très long en réunion plénière du CA, çà n’a pas été un diktat d’un directeur de droit divin. Le CA a ensuite émis un vote positif pour accepter de financer la différence entre le cout prévisionnel établi pendant un des mandats de M. Joël Rochat et le cout de la construction en 2009, soit environ dix ans après. La subvention était une partie d’un Plan Etat-Région qui ne pouvait pas être réactualisée. La proposition de la direction était très politique pour doter l’INSA de Lyon d’une bibliothèque digne de son rang présumé.

Avec le recul, on pourrait presque se féliciter d’avoir opté pour cet investissement de prestige car si le fonds de roulement était resté à 6 millions d’Euros, notre ministère de tutelle l’aurait ramené à son montant réglementaire minimum par une grosse ponction en 2012. L’INSA de Lyon n’aurait pas une infrastructure de base nécessaire à tout établissement d’enseignement supérieur respectable. Cette aventure financière a eu aussi une conséquence positive sur les prévisions d’investissement immobilier de la Direction du Patrimoine. Depuis 2010, dans les estimations budgétaires, elle prévoit systématiquement 20% environ d’augmentation des couts prévisionnels pour tenir compte des délais de réalisation. Est-ce que ce sera suffisant pour les travaux envisagés dans le cadre du Plan Campus, notamment le chantier MECAMAT. Certaines tours ont perdu un étage entre leur conception et le début de leur chantier pour respecter le budget...

On peut aussi considérer que cette entorse aux règles de la comptabilité publique a permis à l’INSA d’échapper aux déboires rencontrées par les premiers établissements passés aux Responsabilités et Compétences Elargies. Avec le peu de professionnalisme de la Direction des Ressources Humaines de l’époque, la gestion de la masse salariale des fonctionnaires affectés à l’INSA, soit environ 60 millions d’Euros, aurait été vraisemblablement catastrophique. Inévitablement des postes d’enseignants-chercheurs, d’enseignants, et de BIATS auraient  du être supprimés pour disposer des crédits nécessaires à l’augmentation normale de  leurs rémunérations  avec les promotions et l’ancienneté. Ironiquement, la fonte brutale du fond de roulement a évité de connaitre cet énorme problème avant 2017, c’est en fait une chance….

Prof. Jean-Claude BOYER
Ex-coordonnateur de la commission budgétaire du CA de l'INSA de Lyon

INSA de Lyon – INSA Lyon 5717 – Chapitre 5-2 : Commentaires

Pour compléter les propos de M. le Professeur Jean-Marie Reynouard, directeur de la Recherche pendant les deux mandats de M. le Professeur Alain Storck,  il  faut signaler que la politique de fusion des laboratoires de recherche avait commencé sous la direction de M. Joël Rochat avec des moyens de persuasion édifiants. Le Laboratoire de Mécanique des Solides a du fusionner avec le Laboratoire de Mécanique des Contacts sous la contrainte suivante : si vous restez indépendant, les postes libérés par les départs à la retraite seront affectés à d’autres entités quels que soient vos besoins de formation et de recherche. Cet argument peut convaincre les plus réticents à la mode du big is beautiful…. Le problème des fusions de laboratoires avait et a toujours deux volets : l’importance  à accorder à la mission formation, et la différence de « culture »  entre les équipes concernées.

Avec l’apparition de laboratoires multi-départements ou multi-établissements, on a démarré la désagrégation du lien des enseignants-chercheurs avec leur département. A moyen terme, les personnels se centrent sur leur activité de recherche pour grimper le plus vite possible dans leur carrière, et satisfaire les critères quantitatifs de production scientifique. L’activité d’enseignement devient secondaire, voire embarrassante, et l’implication dans les responsabilités collectives nécessaires à la bonne marche des départements se perd notablement. La soi-disant structuration de la recherche entraine peu à peu le délitement des départements de formation. L’ambiance de travail pédagogique devient peu à peu  aussi anonyme que dans les universités. Une proportion de plus en plus grande d’enseignants vient remplir les obligations de service entre deux articles scientifiques en préparation puis repart dans les laboratoires sans participer à la vie de la formation des étudiants.  Et tout cela en harmonie avec l’inflation dialectique du nouveau culte de l’excellence insufflé par les politico-technocrates du ministère de tutelle. L’esprit critique n’est plus d’actualité pour évaluer les conséquences des évolutions avant de les mettre en place.

         Les différences de culture entre équipes de recherche ont eu pour effet de conduire à des fusions formelles. Le nouveau laboratoire prôné par la direction n’était souvent que la juxtaposition de plusieurs équipes qui sont restés indépendantes avec une très faible synergie. Les sujets de recherche étaient souvent complètement différents sans aucune concurrence, ni possibilité de travail commun. La pluridisciplinarité a été rarement exploitée malgré les incitations du CNRS. Il y avait une sorte de « complémentarité » fortuite, chaque équipe vivant dans des mondes scientifiques différents. Le point commun de passage n’était que la partie administrative de la recherche : les bilans et autres contraintes bureaucratiques statutaires des directions de laboratoire ainsi que les comités de direction hebdomadaires pour les pauvres représentants qui devaient y siéger.  Chaque équipe a conservé ses fonctionnements propres notamment en gestion des crédits et des conventions de développement ou d’études. Dans les fusions, les points de friction ont été évités et la perte principale n’a été longtemps que le nom de l’ex laboratoire et son histoire. Avec le renouvellement des personnels, les organisations ont évidemment évolués mais les frontières entre ex laboratoires restent visibles en raison des spécialisations thématiques. Il reste à prouver que les gros labos ont une production scientifique supérieure aux ex petits laboratoires, en qualité et en quantité,. La recherche de la visibilité par la quantité dans les classements nationaux ou mondiaux n’est pas une garantie d’amélioration de la performance scientifique et, a priori, personne ne s’est posé la question des conséquences sur la qualité du diplôme des étudiants-ingénieurs. La formation par la recherche n’étant pas une garantie en la matière. En cas de doute, il suffit de regarder le niveau des bachelors et masters anglo-saxons.

           Les fusions ont un intérêt s’il y a des synergies possibles et des économies d’échelle, sinon elles n’apportent pas grand-chose. Plus de dix ans après le début de la structuration, il serait temps de faire un bilan plus poussé que le comptage de la diminution du nombre de laboratoires. Est-ce que le tout a conduit à de meilleurs résultats que la somme de chaque partie ?

Pendant le second mandat de M. le Professeur Alain Storck, deux filières de formation par alternance ont vu le jour. GMPPA qui fait l’objet d’une présentation vidéo et anecdotique dans le chapitre 5 du document 5717.insa-lyon. Cette évolution notable de la formation INSA aurait mérité plus d’attentions en regard des difficultés rencontrées pour créer et gérer les deux premières filières de formation par apprentissage.

         La première qui a vu le jour était souhaitée par la Direction de la Formation depuis l’adossement de l’ex Ecole Supérieure de Plasturgie. Elle a été montée avec des partenaires dynamiques et très coopératifs : les responsables du Centre Inter Régional de Formation Alternée de la Plasturgie. Les deux obstacles principaux à la création de la filière Génie Mécanique et Procédés Plasturgie par apprentissage ont été, d’une part la réticence des enseignants et enseignants-chercheurs des filières « classiques », et d’autre part la levée de bouclier des autres établissements d’enseignement supérieur de la région Rhône-Alpes. Ces derniers, représentés dans la commission d’agrément du Conseil Régional, se sont opposés à l’entrée d’un nouvel établissement sur le créneau de financement de la formation par alternance. Les représentants des industriels connaissant les besoins en ingénieurs de la plasturgie ont défendu le projet qui a été finalement validé sans problème.
              Les réserves des collègues enseignants et enseignants-chercheurs concernaient la qualité académique des étudiants recrutés directement en 3° année du cycle ingénieurs et le niveau réel de la formation car l’objectif était de délivrer le même diplôme que celui de la filière classique correspondante et non une peau d’âne de qualité différente. La sélection à l’entrée a été délicate les premières années, la qualité a été préféré à la quantité, les promotions étaient limitées à 12 étudiants maximum. Avec une formule cours-travaux dirigés sur un petit groupe, l’encadrement pédagogique était très supérieur à celui des filières classiques et permettait un suivi individualisé des étudiants. Les craintes relatives au niveau de la formation étaient a priori justifiées par la limitation à 600 heures/an  de face à face pédagogique, volume maxi imposé par la Commission  des Titres d’Ingénieur, soit un total de 1800 heures sur les trois ans pour garantir un mi-temps en entreprise. Ce chiffre est à rapprocher des 900 heures/an des filières classiques, mais en retirant le semestre académique du stage industriel, le temps passé sur le projet de fin d’études, et tous les projets des deux premières années de Génie Mécanique, on retombe sur une quantité d’heures accordée aux enseignements théoriques voisine ou supérieure à celle assurée dans les filières classiques. En fait,  le défi de ces filières se situe au niveau de la qualité pédagogique des enseignants qui sont recrutés. Ils doivent être capables de s’adapter à un public d’origine hétérogène et très différent de celui du premier cycle INSA ou des classes préparatoires aux grandes écoles.
         La seconde filière de formation par alternance mise en place a été Génie Mécanique Conception et Innovation de Produits, GMCIP, la déclinaison de GMC par Alternance concoctée avec l’Institut des Techniques d’Ingénieurs de l’Industrie de Lyon (ITII) et le CFA de la Métallurgie Rhodanienne. On notera que, dés 2009, la dialectique de l’innovation était déjà une préoccupation concrète dans les syndicats professionnels alors que la "Pré-Fabrique" de l’Innovation de l’Université de Lyon n’a vu le jour à St Etienne qu’en 2016 puis à Lyon en 2017. Le programme de GMCIP a inclus dés son ouverture en 2011 un module de gestion de l’innovation, conçu et assuré par le spécialiste INSA de la question, M. le Maître de Conférences Jean-Pierre Micaeli, ex-directeur du centre des Humanités.
             La préparation de l’ouverture de cette nouvelle filière a été globalement plus facile que la première. GMPPA avait tracé le sillon au sein du département GMC. La principale difficulté a été d’obtenir le feu vert du Syndicat de la Métallurgie Rhodanienne, la branche locale de l’UIMM,  qui formait depuis de longues années des ingénieurs par alternance avec des partenariats entre l’ITII de Lyon, l’Ecole Catholique des Arts et Métiers, et CPE. La surprise a été de découvrir  qu’il y avait un gros contentieux entre le service Formation de la Métallurgie Rhodanienne et la Direction de l’INSA de Lyon… En 2006, peu avant la campagne de renouvellement de son mandat. M. le Professeur Alain Storck avait été contacté par la Métallurgie Rhodanienne pour reprendre la formation d’ingénieurs par alternance en Génie Electrique qui était  assurée initialement par le CESI. Cette officine de formation faisait du chiffre pour se maintenir à flot, sans préoccupation de la qualité des candidats recrutés. L’INSA de Lyon a refusé ce cadeau car le sujet était trop sensible pour la direction en période électorale, les mentalités n’étaient pas prêtes à sauter le seuil psychologique de la formation par alternance et de la collaboration avec une structure patronale. Ce cadavre est ressorti du placard en 2009 lors de la préparation du dossier de création de la filière GMCIP. Le terrain était fondamentalement défavorable avec la concurrence potentielle entre l’INSA de Lyon et l’Ecole Catholique des Arts et Métiers qui proposait aussi des formations en Génie Mécanique. Il a fallu prouver que le profil proposé était complémentaire et non concurrent de la filière existante. Celle-ci était orienté génie industriel et non conception de machines et produits. L’argument déterminant qui a permis d’emporter l’adhésion de la Métallurgie Rhodanienne a été la nature du diplôme délivré, le même que celui de la filière classique. La plupart des filières par alternance délivre un diplôme spécial pour les apprentis, évidemment sous-coté. Le vrai défi fixé au département GMC par la Métallurgie Rhodanienne a été d’une autre nature, il nous a été demandé de recruter des étudiants issus des classes de techniciens supérieurs. Pour répondre à cet impératif, nous avons mis en place un programme passerelle avec l’aide du Centre Diversité et Réussite de l’INSA, quelques lycées de l’Académie de Lyon et des Inspecteurs Pédagogiques Régionaux  particulièrement dynamiques. Ce programme comportait la sélection des meilleurs candidats à la poursuite d’études par leurs professeurs de TS et des semaines de remise à niveau pendant les congés scolaires. Les lacunes en mathématique accumulées par les élèves depuis le secondaire étaient le principal problème à régler pour leur donner une chance de réussite en cycle ingénieurs. Le recrutement en admission directe en 3° année GM des meilleurs brevets de techniciens supérieurs avait été abandonné dès le début des années 2000 après des échecs déplorables dus au manque de base en mathématique, les deux années de premier cycle ne sont pas inutiles….

Après cette préparation difficile, le travail avec l’ITII de Lyon s’est révélé un véritable plaisir avec des professionnels de la communication et de l’organisation. Les collègues de cet établissement nous ont apporté leur grande expérience dans la déclinaison des compétences associées aux connaissances. Ils nous ont permis de nous initier à cette dialectique particulière et de présenter les dossiers selon les nouveaux canons en vigueur à différents échelons des tutelles. Par ailleurs, on a pu constater que le site web présentant, entre autres choses, la filière GMCIP était d’une qualité graphique qui fait ressembler celui de l’INSA à un faire-part de décès, l’accueil ne provoque pas d’emblée le syndrome de la page grise.  Il y aurait un exemple à suivre aussi en matière de présentation des informations… La qualité de la documentation papier pour les salons est aussi exemplaire avec une réactivité extraordinaire malgré la quantité de formations gérées. La gestion des candidatures avec des dossiers extrêmement faciles à consulter est remarquable, il en est de même pour la gestion des contrats d’embauche avec les entreprises accueillant les apprentis. Et tout ceci sans aucun comportement bureaucratique et un minimum de procédure. Un autre monde très intéressant à observer où l’organisation semble être horizontale avec beaucoup d’initiatives complémentaires. Le département GMC n’a pas eu à créer une structure particulière pour gérer la filière GMCIP, il a pu lui consacrer entièrement sa vocation première : la formation.

Cette introduction, à retardement…,  de la formation par alternance est un élément positif du second mandat de M. le Professeur Alain Storck. Il a beaucoup délégué pour la mise en place des filières GMPPA et GMCIP, c’est sans doute pour cela que les projets ont pu être conduits rapidement. Cette introduction rapide aurait pu être complétée au niveau de la direction, par une reconnaissance statutaire, d’une part en introduisant des représentants élus et de droit dans les entités de tutelle que sont leurs départements d’accueil, et d’autre part en définissant leurs règles de fonctionnement dans les statuts de l’établissement afin d’assurer leur pérennité indépendamment de décisions plus ou moins personnelles et conjoncturelles.  Ce point est essentiel notamment pour la gestion des crédits des filières de formation par alternance qui sont en totalité versés par des organismes extérieurs aux tutelles de l’INSA. Le flou sur ce point est une source potentielle de conflit d'une part au sein des départements et d'autre part entre les départements et la direction à la recherche de ressources.

Le second raté ou finalisation incomplète de la création des filières par alternance a été l’absence totale de politique de recrutement de nouveaux enseignants ou enseignants-chercheurs. L’équilibre budgétaire des filières GMPPA et GMCIP a été prévu pour embaucher en CDD de nouveaux collègues afin de respecter une des règles de fonctionnement de l’apprentissage : ce type de formation ne doit utiliser aucune des ressources du ministère de tutelle. Elle doit donc assurer totalement la rémunération de tous ses personnels sans utiliser les postes des fonctionnaires à l’exception d’un faible quota d’heures complémentaires pour les enseignants et enseignants-chercheurs.  La masse salariale disponible permet de recruter entre 6 et 10 enseignants ou enseignants-chercheurs, un facteur de croissance non négligeable pour des équipes pédagogiques du département GMC. Facteur qui aurait pu être amplifié avec la participation des laboratoires en proposant des postes de maitre de conférences en CDD. Rien n’a été fait par la direction pour démêler les imbroglios juridiques et trouver une solution « légale » à l’embauche de chercheurs sous contrat ayant des missions d’enseignement. L’INSA de Lyon aurait pu permettre à de nouveaux docteurs de commencer une carrière universitaire avec une visibilité à trois ou six ans, temps suffisant semble-t-il pour constituer un bon dossier de candidature à la titularisation. Cette possibilité de développement n’a pas été saisie à l’époque de la création des filières par alternance, et il est regrettable de constater que depuis plus de cinq ans la situation n’a pas évolué sur ce point. L’espoir d’une solution  lors du futur passage aux Responsabilités et Compétences Elargies n’est qu’un prétexte pour  botter en touche à l’aube de l’ouverture d’une cinquième filière par apprentissage.

         Les membres internes du Conseil d’Administration de l’INSA de Lyon étaient très réservés sur cette ouverture de filières financées en grande partie par le secteur privé bien que les crédits alloués proviennent en partie de la taxe d’apprentissage versée directement aux CFA. Au démarrage de GMPPA et GMCIP, le Conseil d’Administration s’est intéressé à juste titre des conditions d’ouverture et de fonctionnement des filières par apprentissage. On peut se demander si ce contrôle tout à fait légitime a été exercé correctement sur la création des filières des départements GE et TC. On reviendra sur cette question dans le chapitre consacré au premier mandat de M. le Docteur Eric Maurincomme.


Professeur Jean-Claude Boyer
Ex Directeur du département GMC