INSA de LYON – MAURINCOMME - INSA LYON 5717 – Chapitre 6-5 : le bien-être et l’épanouissement du personnel, la priorité des priorités

     Lors de la présentation de son programme pour son second mandat en 2016, M. le Docteur E. Maurincomme a repris un des objectifs de sa campagne de 2011 : le bien être et l’épanouissement du personnel de l’établissement.

     La concrétisation de cette idée, a priori très humaniste, s’était déjà traduite dès les premiers mois de son premier mandat par un déménagement massif à l’étage de la direction du bâtiment de l’Administration. Les secrétariats ont été regroupés, sauf un, du coté sud du couloir. Les directeurs « fonctionnels » et chargés de mission composant l’équipe de direction ont été installés du coté Nord, celui du bureau de M. le Directeur. Auparavant aucune hiérarchie géographique n’avait été instaurée par les précédents directeurs, le couloir central n’était pas une frontière de niveaux, l’idée du fossé était une innovation à creuser. Cette mesure très positive pour les personnels opérationnels concernés a été accompagnée d’un changement d’ambiance de travail avec la relation top-down à sens unique correspondante. Après presque un an de second mandat, il est étonnant de constater, que M. le Docteur E. Maurincomme n’a pas encore réussi à parfaire la matérialisation de son organigramme en virant le secrétariat de la Direction de la Formation du bureau qu’il occupe toujours au Nord. Restera-t-il sur cet échec jusqu’en 2021 ? Il est connu que ce genre d’évolution améliore notablement les conditions de travail. De telles décisions sont particulièrement contreproductives dans un environnement universitaire, surtout après les mandats de M. le Professeur A. Storck qui savait coordonner les idées de tout le personnel qui l’entourait quelle que soit sa catégorie. Cette structure arborescente typique des premiers systèmes de gestion de fichiers a été appliquée entre, d’une part la direction de l’INSA, et d’autre part les départements de formation et les laboratoires dans une démarche de suprématie de l’administration sur les opérationnels en contact direct avec les étudiants et les chercheurs. Avant 2011, l’organisation de l’établissement était très horizontale car les fonctions de toutes les entités sont complémentaires et non subordonnées entre elles. Le modèle le plus pauvre de certaines sociétés de service informatique n’est pas le meilleur pour une école d’ingénieurs. Les sociétés performantes dans le domaine des technologies de pointe ont abandonné ce modèle archaïque depuis des décennies car inefficace pour fédérer les savoirs de tous les niveaux. Dans le domaine de l’organisation de l’établissement, M. le Docteur E. Maurincomme n’a pas su s’adapter à toute la population active générant la plus-value, il l’ignore. On constate qu’il a constitué un écran administratif faute de savoir communiquer avec des centaines de personnes plus diplômés que lui et de notoriété internationale égale ou supérieure à la sienne dans chacun de leurs domaines. Il est vrai qu’il est délicat de vouloir se placer au-dessus (pourquoi au dessus?) de deux cent anciens diplômés de l’INSA, docteurs, habilités à diriger des recherches, et Professeurs d’Université pour une bonne moitié d’entre eux. Un directeur d’établissement d’enseignement supérieur doit être avant tout un fédérateur coordonnant une sorte de ruche et non un contrôleur de gestion frileux.

      Pendant la période 2011-2016, on a pu constater que la capacité de gestion des relations humaines de M. le Docteur E. Maurincomme était aussi particulièrement réduite.  Le conflit sévère au sein du LGCIE n’a pas démarré pendant son mandat mais le directeur actuel a eu à gérer la déliquescence puis la disparition de ce laboratoire. Ses interventions directes et indirectes n’ont conduit qu’à des arrêts pour maladie de plusieurs collègues en souffrance au travail. Dans ce cas particulier, le malaise était venu d’une erreur de recrutement d’un Professeur au sein d’une équipe de ce laboratoire et la gestion de la crise s’est traduite par un éclatement du laboratoire sans responsabilité initiale de la direction. Mais, M. le Professeur A. Limam, et Mme. la Professeure I. Djeran-Maigre ainsi que d’autres personnes du LGCIE peuvent témoigner de leur bien être et de leur épanouissement au travail au quotidien pendant et après les interventions de M. le Directeur. La critique principale à formuler est l’absence d’analyse de l’origine fondamentale de la crise et de dispositions nécessaires pour en éviter une nouvelle du même type. Un dirigeant doit anticiper, mais pour cela il faut observer finement la réalité et non l’ignorer. L’origine de l’éclatement du LGCIE était à rechercher dans l’équilibre financier du laboratoire dont les ressources provenaient en majorité de contrats de développement et de recherche avec des commanditaires privés et non des tutelles institutionnelles récurrentes. Pour gérer et remplir cette activité contractuelle, le laboratoire employait des techniciens et des administratifs non titulaires de la fonction publique à rémunérer sur les ressources propres du laboratoire. Lors d’une baisse des activités contractuelles, la masse salariale à assurer reste constante à moins de licencier du personnel, mesure extrême que peu d’universitaires souhaite mettre en pratique. Pour passer des périodes difficiles, la solidarité des équipes de recherche est en général mise en jeu en attendant des jours meilleurs. Un nouveau venu au LGCIE n’a pas accepté ce mécanisme de sauvetage des emplois et a donc créé une situation conflictuelle impossible à gérer.

     Les leçons de cette affaire extrêmement grave n’ont pas été tirées par la direction bien que son origine soit structurelle. Le personnel administratif et technique de la fonction publique et donc rémunérés directement par l’Etat n’est pas réparti équitablement dans toutes les entités recherche et formation. Certains laboratoires n’ont pas à chercher de ressources pour rémunérer le personnel indispensable aux activités de recherche, d’autres laboratoires doivent assurer un volume de contrat pour garantir un salaire à une partie de son personnel technique et administratif. L’offre et la demande fait le reste, en période d’activité croissante, tout va bien. Dès qu’il y a un ralentissement de la production contractuelle, les problèmes surviennent. Ces aléas font évidemment partie du « jeu » mais les risques devraient être partagés au niveau de l’établissement à deux niveaux. D’une part, un mécanisme aurait dû être mis en place au niveau de l’INSA pour compenser l’iniquité de répartition des emplois entre les entités de recherche. D’autre part, une mutualisation des risques de la masse salariale devrait exister pour les emplois gérés par INSAVALOR. L’INSA est majoritaire dans cette filiale et devrait pouvoir insuffler des principes de gestion allant au-delà de la comptabilité quotidienne, très bien faite par ailleurs. L’« affaire » du LGCIE aurait pu permettre de mettre en place des dispositions susceptibles d’amortir les futures difficultés financières d’autres laboratoires. On doit constater un manque de vision à moyen et long terme de la direction actuelle….

     Dans une autre entité, la direction des relations internationales, l’incompétence du chef de service en matière de gestion de son personnel administratif, bien que constitué très majoritairement de catégorie A, a conduit le directeur de l’INSA à créer un poste de directeur administratif et financier pour « piloter »  une dizaine de personnes ! Au lieu d’analyser la réalité en observant par exemple le fonctionnement du service avant le changement de responsable, il a été choisi de renforcer l’encadrement déficient pour aboutir évidemment au bien-être et à l’épanouissement du personnel en question… Cette situation est aussi révélatrice d’un manque de rigueur intellectuelle et morale de M. le Docteur E. Maurincomme. La directrice des Relations Internationales, Melle la Docteure M-P. Favre, auto-proclamée vice-Présidente, a proféré de graves calomnies sur au moins deux personnes pour les déconsidérer aux yeux de M. le Directeur de l’INSA de Lyon afin de maintenir sa position. L’une d’entre elles a été victime de déclarations diffamatoires mettant en cause sa probité. Elle a été accusée d’harcèlement, délit suffisamment grave pour l’établir.  La moindre des choses aurait été d’entendre les protagonistes dans un débat contradictoire pour confirmer ou infirmer la nature des faits afin de prendre les mesures disciplinaires correspondantes s’il y avait lieu. La section disciplinaire du Conseil de l’INSA de Lyon sait traiter ce genre de délit dans le cadre professionnel. Le présumé coupable a été limogé d’une manière fort peu élégante par M. le Directeur, sans défense possible, et la victime auto-proclamée confortée dans sa position et ses méthodes bien rodées de dissimulation d’incompétences. Le comportement de M. le Docteur E. Maurincomme pour régler ce conflit entre deux personnes n’est pas des plus recommandables et ne révèle pas des principes élémentaires de justice. Chez certains dirigeants, la manipulation est considérée comme plus professionnelle que l’honnêteté.

     La solution miraculeuse de la création d’un poste de directeur administratif et financier, particulièrement économique en période de diète budgétaire, a aussi été utilisée dans le cadre de la fusion des départements Génie Mécanique Conception et Génie Mécanique Développement. Dans le secteur industriel, les fusions entraînent des réductions d’effectifs pour optimiser les « synergies » de l’effet de taille. Dans ce cas, l’INSA est à la pointe du progrès. Au-dessus des secrétariats des anciens départements, la direction de l’INSA a créé une couche intermédiaire qui n’aura que pour effet d’appauvrir les fonctions des personnes assurant la fonction depuis des années. Cette gestion est une preuve d’ignorance totale du fonctionnement réel des entités. Le modèle top-down est appliqué partout : les chefs pensent, les sous-chefs transmettent et font appliquer les idées géniales des chefs, les exécutants doivent exécuter sans avoir à redire même s’ils sont plus compétents que le sous-chef. La structure se prive ainsi des initiatives individuelles, et dégoutte tout le monde, personnel BIATSS et enseignants. Il a été symptomatique de constater que le projet de fusion GMC+GMD a commencé par la mise en place de la gouvernance du futur département, évidemment très hiérarchisée avec une guerre des futurs chefs potentiels. Elle aurait dû débuter par la négociation des contenus des modules de formation pour reconstituer des équipes pédagogiques au service des étudiants conformément à une des deux missions de l’INSA. Ces méthodes autoritaires sont courantes chez les incompétents et complétement stériles en milieu universitaire. Pour faire avancer efficacement des projets, il faut convaincre et non contraindre. Les résultats du centralisme bureaucratique sont pourtant connus. La solution cautionnée par la direction n’a fait que renverser les clivages existants entre les personnels des deux anciens départements au lieu de favoriser l’émergence d’une nouvelle culture commune. Il faudra expliquer au personnel du département la conception du bien-être au travail.

    Les Relations Humaines ne sont vraiment pas le point fort des mandats de M. le Docteur E. Maurincomme. La direction actuelle de l’INSA n’est pas assise dans le sens de la marche, on constate un retour de plusieurs dizaines d’années en arrière sur la « gouvernance ». L’absence de psychologie chez les scientifiques est courante mais il y des erreurs fondamentales à éviter pour fédérer les adhésions collectives.

     La présentation du dossier COMUE « Université de Lyon » pourra faire partie de l’anthologie des deux mandats du directeur actuel. Comment, sur un dossier aussi important pour l’avenir de l’établissement, peut-on demander à un Conseil d’Administration de voter un blanc-seing sans aucune présentation des documents du projet. Documents existants, mais qui devaient rester secrets selon les initiateurs du projet ! La rétention d’informations est une méthode très connue pour conserver une forme de pouvoir que l’on ne peut pas acquérir par le respect. Ubu est de retour, le problème n’est pas la confiance aveugle à accorder au directeur d’un établissement mais le principe de fonctionnement des établissements d’enseignement supérieur de notre pays. Ce ne sont pas des hobereaux extérieurs ou intérieurs qui doivent régir les processus de décisions politiques fondamentales. Le projet du PRES avait déjà été géré de façon spéciale, certaines personnes s’érigent en responsables suprêmes, c’est simplement intolérable. Leurs motivations pourraient faire l’objet d’une étude complète !

      On retrouve ce comportement de despote plus ou moins bien éclairé au sein de la direction actuelle de l’INSA. On peut constater de notables difficultés à respecter certains principes fondamentaux nécessaires au bon fonctionnement de la collectivité.

     Le premier exemple est l’ignorance volontaire de l’esprit des statuts existants. Il est inutile d’épiloguer sur l’absence d’implication du comité des directeurs de départements dans la direction de l’INSA, prévu par l’article 36 de la loi de 1984. Il est trop compliqué de discuter avec une douzaine de personnes plus compétentes que soi-même. Joel Rochat avait saisi immédiatement cette incongruité et avait préféré s’entourer d’une « équipe » de direction composée par ses soins mais non statutaire. Selon le même article, le directeur devrait assurer la direction et la gestion de l’établissement dans le cadre des orientations définies par le conseil d’administration. Ce principe n’est plus respecté depuis 2011, le CA est devenu une chambre d’enregistrement et ne joue plus son rôle de force de proposition. Le projet avorté d’intégration de CPE et celui en cours de la COMUE sont deux exemples parmi d’autres très symptomatiques de la pratique du fait accompli.

     Les statuts actuels de l’INSA ne correspondent plus aux évolutions de l’établissement et de l’enseignement supérieur. Dès 2011, les départements accueillant les filières par apprentissage ont demandé des modifications pour prendre en compte ces nouvelles structures de formation dans l’organisation de l’établissement. Il était nécessaire de définir les relations entre les filières par apprentissage et les filières dites classiques en matière d’utilisation de toutes les ressources, leurs représentations dans les conseils, et évidemment leur gestion financière et administrative. La même démarche a été faite au même moment pour donner un statut officiel à la filière Plasturgie de GMC qui avait accueilli l’Ecole Supérieure de Plasturgie d’Oyonnax 10 ans auparavant. A l’heure actuelle, le méga département GM doit fonctionner avec les mêmes statuts que le mini département Bio-Sciences. Avant de traiter de la pyramide des chefs de GM et de leurs primes, il aurait peut-être été opportun de se pencher sur de nouveaux statuts plus adaptés à la réalité du fonctionnement de l’INSA. Un chantier aurait été ouvert en 2012 ! Quelle efficacité, M. le Directeur ! Au bout de cinq ans toujours rien, sans statut, les décisions individuelles ou confidentielles sont plus faciles à imposer. La technique est connue, on crée une commission pour satisfaire la demande sur le moment puis on la laisse mourir avec le temps. Cette méthode doit être enseignée dans les séminaires de dirigeants spécialistes en Développement et Stratégie. Les discussions nécessaires pour obtenir l’assentiment des acteurs sont des pertes de temps quand on est convaincu de détenir la meilleure solution. Pourquoi s’embarrasser de structures consultatives quand on préfère décider en fonction du dernier avis ou de la dernière influence reçue sans étudier correctement la situation.

     Le second exemple d’entorse aux principes fondamentaux est le retour d’une certaine forme de népotisme. Il est difficilement imaginable qu’un responsable puisse ignorer l’avis d’un groupe pour préférer celui d’un ou deux individus, mais à l’INSA c’est le cas. Dix ans après l’intégration de l’Ecole Supérieure de Plasturgie à l’INSA de Lyon avec la création de la filière Procédés Plasturgie au sein du Département Génie Mécanique Conception, l’ensemble des collègues du dit Département a été consulté sur la structuration de l’accueil. Est-ce que la filière Procédés Plasturgie devait prendre son indépendance sous forme d’un nouveau département de formation, ou devait-on officialiser le fonctionnement existant avec une modification du règlement intérieur du département GMC et des statuts de l’INSA pour pérenniser le fonctionnement existantt. Les deux possibilités ont été étudiées au niveau du conseil du département et du conseil de la filière puis débattues en assemblée générale avec un vote privilégiant les collègues de l’ex Ecole Supérieure de Plasturgie. Le fait que la filière ne comptait que 7 enseignants-chercheurs dont 3 seulement résident sur Oyonnax, et que GMC assurait environ 50% de la formation, a conduit à la quasi-unanimité, y compris du côté des collègues de l’ex-ESP, au maintien du fonctionnement en filière. L’argumentation et les résultats des votes ont été présentés fin Juillet à la Direction de la Formation. Mais début Septembre, une information surprenante est arrivée en GMC : la direction avait décidé pendant l’été de créer un département Génie Mécanique Procédés Plasturgie à, Oyonnax avec 3 enseignants chercheurs permanents sur place ! Un seul intéressé semblait au courant, le Directeur du site de Plasturgie, M. le Professeur J-Y. Charmeau, renouvelé à ce poste depuis plus de quinze ans… et surtout aficionado des stades de rugby d’Oyonnax et de Bayonne fréquentés aussi par M. le Docteur E. Maurincomme.

     Dans le même genre d’entorse à des principes intangibles, il faut aussi relever l’iniquité de la direction actuelle vis-à-vis des départements de formation. Lors de la création des deux premières filières de formation par apprentissage, les collègues et le département qui ont pris en charge ces projets n’ont bénéficié d’aucun aménagement de leurs charges de service ni de primes quelconques. L’erreur est peut-être de n’avoir rien demandé à la Direction de la Formation de l’époque. Un premier malaise est apparu lors de l’étude de la création de la filière par apprentissage de Génie Electrique avec l’ITII de Lyon. Le Département GMC ayant ouvert la filière Génie Mécanique Conception et Innovation de produits avec le même Centre de Formation par Apprentissage de la Métallurgie Rhodanienne, tous les documents préparatoires nécessaires ont été évidemment transmis au Département Génie Electrique. Il était naturel de ne pas réinventer l’eau chaude au sein du même établissement. On pouvait ainsi supposer que la charge de travail était moins lourde et être portée sans aide particulière comme la création de GMPPA et GMCIP. Erreur, la Direction de la Formation a octroyé un demi-poste de professeur agrégé pour la préparation du dossier GE par apprentissage ! Ceci représente 600 heures de travail à temps plein pour une réactualisation d’un dossier existant. Il aurait été intéressant de connaitre l’évaluation du travail de constitution complète des dossiers de GMPPA et de GMCIP pour chiffrer l’économie ainsi offerte à la direction ? 

      La désillusion sur l’égalité de traitement des entités de formation a atteint son apogée lors de la création de la section par apprentissage du Département Télécommunication et Usages. L’histoire ne dit pas de quelles dispositions particulières a pu bénéficier le porteur du projet. Le préjudice est dans ce cas beaucoup plus grave, il atteint la collectivité.

    Le Département Télécommunication et Usages fonctionnait avec 70 étudiants environ par promotion avec trois groupes de travaux dirigés. Une des règles générales relatives à la création d’une filière par apprentissage est l’augmentation du flux de diplômés, règle évidemment respectée par les trois filières précédemment créées. Le département Télécommunication et Usages ayant des difficultés de recrutement pour sa filière classique a été autorisée par la direction de la formation de réduire d’un tiers le nombre de ses étudiants en formation à temps plein et compenser par l’ouverture de la filière par apprentissage. Première entorse à la création d’une filière par apprentissage. Seconde règle générale : le Ministère de tutelle impose que les enseignants et enseignants-chercheurs mis à disposition pour la formation des étudiants des filières par apprentissage n’effectuent pas leur service statutaire dans ces filières. Le face à face pédagogique doit être assuré par des personnels embauchés à cet effet ou en heures complémentaires ou toutes combinaisons respectant cette indépendance de moyens. Le Ministère de l’Enseignement supérieur ne finance pas les filières par alternance, elles doivent trouver leurs ressources auprès du Centre de Formation par Apprentissage auxquelles   elles doivent s’associer. Seconde entorse sévère délibérée qui place l’établissement dans une situation illégale, pas mal pour une direction responsable. Les enseignements dans la filière TC par apprentissage ont été assurés pendant plusieurs années par des enseignants et enseignants-chercheurs de la fonction publique pour une formation financée par des fonds privés. Ce choix délibéré est aussi un déséquilibre majeur de conditions de travail entre les enseignants des départements GMC et GE d’un côté, et ceux de TC de l’autre. Les premiers assurent le fonctionnement de la filière par apprentissage en heures complémentaires et donc réduisent d’autant le temps consacré à leurs travaux de recherche alors que ceux de TC ne voient aucune surcharge. En toute logique la réduction en capacité de la filière classique de TC aurait dû conduire à une réduction de postes d’enseignants mais cette solution ne doit jamais être évoquée quelle que soit la filière de formation ayant des problèmes de recrutement ou de débouchés.

     La troisième règle relative aux filières par apprentissage est l’autonomie financière, charges de personnel comprises. Les filières existantes, GMPP, GMCIP, GEA, ont dû prouver à la direction que le financement des Centres de Formation par Apprentissage (CFA) permettait de respecter cette règle en fonction du nombre d’apprentis accueillis. Le tarif compris entre 6€ et 9€ de l’heure par étudiant avait paru très juste à la direction à la formation qui avait produit des chiffres montrant que les recettes étaient dans tous les cas insuffisantes pour couvrir les couts réels chargés…. Le tarif proposé par le CFA partenaire du Département Télécommunication et Usages était de loin très inférieur à ceux critiqués pour leur faiblesse relative mais aucune objection n’a été émise à ce niveau bien que le déficit de cette opération soit garantie en cas de retour à un fonctionnement respectant les règles.

     Cette politique du deux poids deux mesures est absolument intolérable, ce régime archaïque de faveurs est malsain. Cette direction utilise les méthodes tribales de l’antiquité : diviser pour régner alors qu’elle revendique la transparence, avec son côté expertise de Communications et Marketing

  

Il est symptomatique d’observer que le second mandat de M. le Docteur E. Maurincomme a commencé par une enquête sur le ressenti des personnels vis-à-vis de leurs conditions de travail. Espérons que les résultats seront publiés, mais on peut pronostiquer qu’ils n’auront malheureusement aucune conséquence sur la gestion RH de la direction. 

Dans ce domaine, il est délicat de tirer des conclusions à partir de données chiffrées mais la comparaison des bilans sociaux annuels reste intéressante. En cinq ans l’effectif total des personnels INSA, titulaires et contractuels, est resté stable, 1392 personnes en 2011, 1386 en 2015 avec un passage à 1422 en 2012 principalement dû à une augmentation du nombre de chercheurs contractuels des laboratoires, 97 en 2011, 134 en 2012 pour retomber à 57 en 2015. Cette fluctuation du nombre de chercheurs n’est pas du fait de la direction mais correspond à des pics et creux des activités contractuelles de recherche.

La stabilité des effectifs est à confronter avec l’augmentation du nombre de BIATSS technique et administratif des seuls services d’appuis aux missions. Il est passé de 281 en 2011 à 309 en 2016, une fois exclus les personnels des restaurants et de la médiathèque. Dans le même temps, le nombre total d’enseignants sur ressources propres est passé de 226 en 2011 à 201 en 2015 pour un nombre d’enseignants titulaires de 537,5 avec le gain d’un poste de maître de conférences et d’un poste second degré en cinq ans. La masse salariale sur ressources propres est passée de 18,8 M€ en 2011 à 17,6 M€ en 2015 mais cette somme comprend les rémunérations de certains chercheurs. Le détail entre les différentes catégories rémunérées sur ressources propres n’est pas disponible. La seule conclusion quantitative est l’augmentation significative des BIATSS pour l’administration centrale. La diminution du nombre d’enseignants contractuels est à relier à la « refonte des maquettes pédagogiques » visant à réduire le face à face pédagogique. On peut ainsi identifier la ligne des économies.

     A titre indicatif, on peut noter qu’il y a 309 BIATSS dans les services d’appuis aux missions pour 136 dans les départements et la médiathèque et aussi 136 dans les laboratoires.

     Le bien-être et l’épanouissement du personnel a fait passer le nombre d’accidents de travail de 700 en 2011 à 1355 en 2015, les journées d’absence sont restées stables, elles étaient au nombre de 14650 en 2011 pour n’atteindre que 15242 en 2015 malgré l’augmentation significative du nombre d’accidents. Par contre, on pourrait identifier une source potentielle de mécontentement sur les crédits alloués à l’aide sociale aux personnels, après avoir été maintenu à 112 K€ en 2011 et 2012, le total est passé à 124 K€ en 2014 pour retomber à 109 K€ en 2015.

      Tous ces chiffres ne sont pas publiés sur le site web de l’INSA mais sont à la disposition des élus au conseil d’administration de l’INSA. Les membres internes ont dû demander des informations complémentaires sur la légère baisse de la masse salariale à rapprocher de l’augmentation de personnel BIATSS sur ressources propres. M. le Docteur E. Maurincomme ne manque pas d’utiliser le budget de l’INSA pour renforcer l’administration. La gestion est devenue la mission principale de l’INSA. La formation et la recherche sont des activités secondaires sources d’économie.

      Il est illusoire de penser pouvoir changer les méthodes d’une personne en place depuis 6 ans et qui doit chercher une sortie correcte en moins de quatre ans après un premier mandat peu reluisant. En 2017 pour les 60 ans de l’INSA, il est affligeant de voir des dirigeants de l'école recourir à des pratiques contraires à l’esprit collectif. Le problème fondamental est l’absence d’esprit de justice, couplée à un défaut d’analyse de la réalité. M. le Docteur E. Maurincomme s’est placé dans une bulle au sommet d’une hiérarchie administrative autoritaire et artificielle. Cinq ans après son arrivée, il continue à vouloir imposer des solutions sans connaissance précise de l’existant. Il représente un exemple type du principe de Peter avec une nuance : c’est un hiérarque précoce, il a quitté prématurément sa sphère scientifique de compétences au point d’avoir oublié la méthodologie de base pour traiter les problèmes.

Prof. Jean-Claude Boyer

Ex-président de la section disciplinaire du Conseil d’Administration de l’INSA de Lyon.